你有沒有發現：
有些公司可以構建持續發展的動力，不斷跨越新技術和行業的競爭持續做到從優秀到卓越？而其它公司不行？
有些團隊能夠長盛不衰，面對不同的挑戰都能持續突破？而其它團隊不行？
有些人能夠經得住時間和不同崗位的考驗，持續打怪升級，實現躍遷？而其他人不行？
對，我也發現了。那這裡面有什麼奧秘嗎
吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》第八章提出的“飛輪效應”回答了這個問題。時隔9年後又將其單獨寫成新書《飛輪效應》（中文版今年4月剛剛上市），進一步闡釋它的價值以及如何落地。飛輪效應不僅對一家企業的基業長青有很大的價值，對作為知識工作者的你以及你的團隊同樣具有指導意義。在碎片化的今天，不管是誰我們都需要找準增長飛輪，專注持續才能從優秀到卓越。這篇文章給你分享一下我對飛輪效應的理解，包含如下內容：
- 什麼是飛輪效應
- 亞馬遜的增長飛輪
- 讓飛輪發揮效應的邏輯
- 如何構建飛輪
- 作為知識工作者的你
- 寫在最後
01 什麼是飛輪效應
增長飛輪
基於多年的研究成果，吉姆.柯林斯認為：無論最後的結果多麼富有戲劇性，成就一家卓越企業絕不會一蹴而就，沒有驚人的創新，沒有幸運的突變，也沒有奇蹟的瞬間。相反，這個過程就像在持續地推動一個龐大又沉重的飛輪。一圈又一圈，你使勁地推動飛輪前進，通過持續不斷的努力，你的飛輪轉的越來越快，積累勢能，直到某個臨界點實現突破，飛輪的重力和衝力會成為推動力的一部分。這時，你無須再花費更大的力氣，飛輪依舊會快速的轉動，且不停地轉動，勢不可擋。 這就是“飛輪效應”。
你知道嗎? 那些可以持續從優秀到卓越的公司的秘訣，正是因為釐清了自己的飛輪結構，確定第一推動力，並遵循讓飛輪持續轉動的規律，積累蓄能，從而實現跨越與突破。
02 亞馬遜的增長飛輪
在今天談及飛輪效應必提亞馬遜，談及亞馬遜也一定會提飛輪效應。那，亞馬遜的飛輪是怎麼來的？傑夫.貝佐斯以及他的管理團隊在2001年秋天與柯林斯學習了飛輪效應後，即著手構建了亞馬遜的飛輪，運轉至今。貝佐斯也將這稱為公司成功的‘秘密武器’[2]。亞馬遜的成功使更多的人瞭解到了飛輪效應的力量。下面讓我們通過亞馬遜的飛輪來進一步理解飛輪效應是如何工作的。
下圖是亞馬遜的飛輪（據說是貝佐斯在一張餐巾紙上的手繪）
亞馬遜增長飛輪
亞馬遜的飛輪包括5個變量：
- 客戶體驗
- 流量
- 供應商
- 低成本結構
- 更低的價格
它的邏輯是，好的客戶體驗帶來更多的流量，更多的流量吸引更多的第三方賣家，第三方賣家提供豐富的產品，帶來更好的客戶體驗。與此同時，越來越大的規模使得亞馬遜的運營成本被越多的在供貨商這邊分攤，從而獲得低成本結構；低成本結構則會產生更多的收益，而更多的收益則會引起進一步的降低價格，更低的價格則帶來更好的客戶體驗，從而循環往復。
從2001年到至今，包括將AWS變成對外服務，亞馬遜都在不斷的實踐和迭代這個飛輪。而對於貝佐斯來講，做零售和提供AWS服務這兩件事情是一樣的：更好的客戶體驗、更多的流量、更多的工具廠商入駐、規模化效應攤薄成本、更低的價格，循環往復。亞馬遜的飛輪架構貌似有幾個版本的變化，但其本質幾乎從未改變。
吉姆.柯林斯在《飛輪效應》書中對其做了高度的概括。
亞馬遜增長飛輪
從上圖我們可以看出，早期的亞馬遜建立了低價、流量、規模化運營的良性業務循環模式，確保了正確的飛輪。貝佐斯又在一開始給飛輪注入了強大的動力： 為客戶創造更多的價值。然，讓亞馬遜接受住時間考驗的關鍵並不僅在於此，而在於貝佐斯及其管理團隊持續的推動飛輪，在不同部分加大投入增加飛輪的運轉速度。通過循環往復的積累與蓄能，形成持續運轉的增長動力。
03 讓飛輪發揮效應的邏輯
那飛輪背後的邏輯是什麼呢？
首先，飛輪運作的本質是系統動力學的增強迴路，前後節點相互增強。
在圖2中，各個節點首尾相連，節點間具有很強的前後因果關係，因增強果，果反過來又會增強因，這就是增強迴路，也即正反饋迴路。
增強迴路
這樣的例子現實中有很多，比如跑步越多精力越多，精力越多工作可以高效有更多的時間跑步。學習的反饋也是一樣。當然也有負反饋的例子，如拖延焦慮更拖延。
當增強迴路作為良性循環的時候，它可以成為任何對象的成長髮動機，也叫做成長引擎。而要讓這樣的引擎發揮效應，需要掌握激發它前後節點互相增強、保持持續運轉動力的邏輯順序。
其次，飛輪的結構是業務本質的體現，作為管理者的你需要保持敏銳的戰略洞察力。
從亞馬遜的例子引申，我們也可以用亞馬遜的飛輪來理解京東、阿里和拼多多的業務。會發現儘管他們的飛輪會略有不同，但本質都是圍繞消費者從多、快、好、省的結構去定義自己的飛輪結構和起點。如果說京東選擇快為切入點，阿里則是多，拼多多則是省，從而獲得更多的流量，吸引更多的商家，產生規模效益，降低成本結構，進而可以送的更快、可以更全、價格可以更省，客戶的體驗則會更好，實現正向的循環增長。
客戶體驗
數字化時代以及後疫情，零售企業都將自己的業務做了新的延展。但，不管是什麼樣的智能零售，其本質是為了增加客戶體驗，零售業務的本質並沒有發生變化的。這些新觸點給龐大的企業飛輪注入了新的動力，從而持續的轉動。
所以，看得出飛輪展示的結構絕不是某一具體的業務形態、某一具體的產品形態或創新了多少，而是企業之所以存活的底層邏輯。
再次，飛輪需要持續注入動力並迭代
飛輪是如何保持動力的？飛輪難道一直不變嗎？
不可否認，隨著時間的變化，飛輪的迴路會發生變化，包括子飛輪可能會發生全部的調整。那麼你的企業需要根據情況對其進行調整，包括調整組件、組件之間的順序，亞馬遜AWS服務的出現就是一個很好的例子。
但你要注意，飛輪的調整並不一定是要發生大的變革。在一家公司發展的歷史上，飛輪停止運作的原因，並不是飛輪本身喪失了潛力或徹底失效，其原因有兩個：
- 執行不當
- 沒有根據時間在良好的飛輪架構基礎上進行迭代和延展。
（圖4 來自網絡）
這時候，你作為企業的管理者就要十分的警惕，因為當增強迴路作為惡性循環的時候，就會引起業務的衰退，形成厄運之輪。一個有效的方法就是對當下的問題進行診斷，找出關鍵點，以便進行未來的調整：
- 是沒有堅持飛輪的理念和方向？
- 是早期的邏輯已被淘汰，飛輪的組件需要更新？
- 亦或是飛輪推動遇到障礙，需要注入新的動力？
總結，要發揮飛輪效應需要如圖的三個關鍵要素：
三個關鍵要素
04 如何構建飛輪
碎片化的時代，不管企業、團隊還是個人都需要找準自己的增長飛輪。那麼如何構建飛輪呢？這裡有七步法幫你落地：
七步法
- 第一步，找成功案例。列舉出過去已經實現的、重大的、可複製的成功，包括遠超預期的創舉和新產品。
- 第二步，找失敗案例，列舉出經歷過的失敗，包括那些遠沒有達到預期或徹底失敗的舉措和產品。
- 第三步，將第一步和第二步的結論進行對比分析，從中識別飛輪的部件。 對比成功與失敗的案例，並思考“從這些經驗與教訓中，我們能發現哪些可以組成飛輪的部件”。
- 第四步，畫出飛輪。
- 第五步，簡化部件，不超過6個。
- 第六步，用成功案例和失敗案例檢驗飛輪。
- 第七步，使用刺蝟理論的靈魂三問來檢驗飛輪。
刺蝟理論
這七步法其實是一個分析、提煉和呈現的結構，背後展現的是你對企業運作的洞察。因此，它更適用於有一定運行時間或規模的公司。如果你現在正遇到新的挑戰的時候（例如疫情、數字轉型），那麼不妨邀請你的團隊按照七步法重新進行盤點以再次起航。如果你是初創公司，也可以借鑑行業內的優秀公司，按照他們獲成功的經驗構建飛輪作為起步。
05 作為知識工作者的你
知識工作者的邏輯是什麼？
知識工作者的核心邏輯是以知識為原材料，生產加工和變現，知識工作者的價值變現就在於他人是否可以高效高質量的消費你所產生的知識，不管在寫方案、溝通、寫代碼等都是你的知識在被消費和兌現。
在這樣一個知識焦慮和淺嘗輒止的碎片化時代對知識工作者的考驗就格外巨大。各種知識滿天飛，很多東西都要學都要精通，怎麼辦？
首先，你可以借鑑上一節提到的構建方法對自己做一個人生大盤點，也可以借鑑行業中的翹楚，分析他們的成功經驗，構建或升級你的飛輪。
在這裡，我分享一個最近和徐昊聊過的作為知識工作者的底層飛輪，其中讓飛輪運轉的動力則是工匠精神、價值兌現以及不斷追求卓越的熱愛與堅持。
知識工作者的飛輪
通過找準一個領域深耕，讓飛輪持續運轉，持續變現，從優秀到卓越最後則是順其自然的事情。
看到這裡，你是不是仍然有些焦慮呢？ 其實你也不用太擔心，每一個人都有自己運轉的飛輪，只不過你需要時間找到它並持續推動。年初，我設計了一個100天的實驗通過練習視覺筆記回答學習的本質到底是什麼，今天是第82天，你瞧結果貌似也不錯。
06 寫在最後
飛輪效應是一個不復雜但高回報的理論，好的飛輪可以帶來指數增長。很多人用飛輪效應解讀萬事開頭難與堅持。而我認為，飛輪效應的價值在於系統思考。它用隱喻的方式將長期效應、系統思考、洞察力這些讓管理者事半功倍的工具和重要任務可視化的呈現在了你的面前。
飛輪效應用在提醒我們避免無目的的發展及被動的響應，以陷入厄運之輪。當你所運作的規模越大業務越關鍵，以及所處的環境越加的不確定的時候，越需要警醒。一個卓越管理者的工作始終應該聚焦在企業的業務本質與增強迴路；不斷思考如何讓飛輪發揮最大效應，如何保持連貫和蓄能，從而帶領企業創下一個又一個的成功。
碎片化的時代更需要專注於底層邏輯，更需要立足於長期且系統的思考。不管是個人、團隊還是企業找準你的增長飛輪，持續有積累的連貫性成長，定能實現躍遷！
也和熱點掛個鉤：
飛輪效應和中臺是什麼關係呢？飛輪構建的方法和我們的產品創新方法又有什麼區別？
文/ThoughtWorks禚嫻靜
