海爾：“砸”出來的質量創新
從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，發展成為如今的全球白電第一品牌，海爾集團公司（以下簡稱海爾）成功的秘訣是什麼？“海爾創世界名牌，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。”海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏曾在創業之初，砸下那歷史性意義的一錘，也旗幟鮮明地夯實了海爾發展的根基。
35年彈指一揮間。海爾似乎一直在變：變大、變強；但海爾也一直未變：質量創新的步伐從未改變。
從“砸冰箱”到OEC管理
在國家博物館裡，一把文物收藏編號為“國博收藏092號”的生鐵錘，訴說著1985年12月，青島電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱的過往。
彼時，距離張瑞敏臨危受命出任海爾前身——青島電冰箱總廠廠長不過一年多。1984年，34歲的張瑞敏走馬上任，當時的電冰箱總廠是一個只有800多人的街道集體小廠，年銷售收入僅348萬元、虧空卻達147萬元。新官上任的他，氣憤地燒了“第一把火”——“不準在車間大小便”。
1年後，就發生了中國質量史上知名的“砸冰箱”事件。伴隨著那陣陣巨響，“砸冰箱”事件真正砸醒了海爾人的質量意識。僅僅3年後的1988年，海爾捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎，張瑞敏“注重企業管理、注重產品質量”的企業家形象從此深入人心。
20世紀80年代，海爾發展進入名牌戰略階段，決定通過實施全面質量管理來提高產品質量、塑造名牌形象。從“砸冰箱”到“創金牌”，為了實施名牌戰略，張瑞敏帶領海爾有了第一次質量管理創新的成果——OEC管理模式。O代表Overall（全方位），E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday（每天），C代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，並且每天都要有提高。張瑞敏將其提煉為“日事日畢，日清日高”8個字。海爾的OEC管理模式是對全面質量管理的發展和提升，也成為海爾創新的基石，標誌著中國質量管理的自我創新初養成。
從六西格瑪到“人單合一”
如今已是海爾副總裁的任賢全1997年成為海爾一員時，海爾正處於多元化戰略階段，這是海爾發展歷史上的第二個戰略階段，此前的1984年至1991年，是海爾的名牌戰略階段。
1991年12月20日，海爾集團正式成立，一個從無到有、從小到大、從弱到強、從國內邁向全球的品牌開始萌芽併成長於黃海之濱。當時國內產品供大於求，價格戰開始風生水起，海爾卻率先將ISO9000標準引入國內，構造了系統化的質量管理體系，同時推進服務質量引領行業，海爾自身也完成了從產品質量到服務質量的轉變。任賢全進入海爾，正好趕上了海爾引領全國服務質量風氣之先河的年代，他與海爾質量的親密接觸，也是從海爾服務質量創新開始。
已經在海爾工作了22年的任賢全，經歷了海爾多元化戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略到如今的網絡化戰略階段，見證了海爾在國際化戰略階段提出從“出口創匯”到“出口創牌”、從“中國製造”到“中國創造”等發展理念，並且在這一階段為了更好地與國際接軌、提升企業質量管理水平，海爾於2000年導入了六西格瑪管理體系，2005年，海爾啟動流程再造，實現了從管理1.0到管理2.0的升級。
2017年，海爾開啟網絡化戰略階段，提出從“互聯網”到“物聯網”、從“產品服務”到“為用戶提供全套解決方案”、從“個性化定製”到“大規模定製”的經營理念，以“人單合一”模式為戰略指導，確定了“質量標準是由用戶定義的”質量原則。
“‘人’即為海爾員工，‘單’即是用戶需求，‘人單合一’讓員工與用戶融為一體，‘雙贏’則體現為員工在為用戶創造價值的同時體現出自身的價值。‘人單合一雙贏’模式讓每個人都成為自己的經營者，並組成直面市場的自組織即自主經營體。”任賢全說。
2013年，海爾“人單合一雙贏”為核心的質量管理模式榮獲我國質量領域最高榮譽——中國質量獎。
海爾的基因是什麼？不少人曾問過有著“管理教父”美譽的張瑞敏這個問題，張瑞敏給出的答案是“兩創”：創新和創業。這其實也是海爾質量的基因，以“質”創新、積“量”創業，海爾正在用不斷的質量創新去不斷創業，踐行“沒有成功的企業，只有時代的企業”這一發展理念。
