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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。建立戰略目標體系，讓企業站在高處
要建立起一個戰略目標體系的前提是必須明確企業的發展方向。方向正確、明確，才能保證戰略目標體系的清晰，才能讓企業站在高處，才能看得更遠。
建立目標體系，將公司的戰略規劃轉換成公司要達到的具體業績標準，這對於企業的戰略目標實現有著重要的指導作用，對於企業的戰略目標和績效目標有效的結合也有著非常重要的作用。
制定戰略，達到期望的結果。我們制定的戰略，絕對是要根據企業的外部環境和自身狀況而來，而不能主觀盲目地去設定。
要制定一個好的戰略目標，讓企業健康有序的發展，越做越強、越做越大。在制定戰略目標前，必須對公司內部、行業外部形勢進行系統的分析。常用的SWOT分析，從優勢、劣勢、機會、威脅四方面著手，對企業的整體發展進行規劃，從市場容量、市場的佈局與規劃、容量測算、企業內部團隊的構建、資金預算、流程管控等方面進行系統的分析，然後依據結果來設定企業的戰略發展方向，從而制定出戰略發展目標。最後，依據目標進行系統的分解，從而實現發展目標。
盲目的制定戰略等於虛擬目標。所以，在制定戰略目標時，企業要循序漸進，有據可查。
某企業老闆看到競爭對手年銷售額達30個億，他的企業才做15個億，考慮到市場前景很大，於是和高層開會，設定公司的3年規劃，提出3年目標規劃：第1年要做到5個億；第2年要做到10個億；第3年做到15個億。老闆說：“我們加大力度，你們需要什麼支持，我都提供，我們第1年先做到對手的16，這個目標不高，只要大家努力，我相信一定可以做到。“各位，我們來分析，這個目標有錯嗎?目標沒有錯，關鍵是目標如何來的呢？難道就憑我們僅僅做到競爭對手的1/6來預測企業的年度目標嗎?首先，這個目標不是不可以實現，但是要給團隊一個清楚的依據，這個目標的制定是如何來的。現在很多企業都存在這樣的問題，對企業、對部門的目標設定沒有清晰的依據，如同法院給犯人判刑一樣，若要判刑10年，那必須要有法律依據，否則犯人可以提出申訴。該企業在擬定目標時，要考慮到第1年由1.5億提升到5億，必須要參考：
- 增加多少團隊成員?
- 現有老客戶可以提升多少業績?
- 空白區域布點可以增加多少業績?
- 必須增加多少銷售網點？
- 所增加的銷售網點，公司計劃支出多少成本、投入多少?
- 廣告費用增加多少？
- 哪些作為重點區域扶植?
- 整體的財務資金預算是否能支撐目標的實現？
- 公司的定位是什麼？
- 公司內部的開發產品是否能滿足目標市場的需求?
- 公司的生產產能是否能滿足市場的需求?
- 整體供應鏈是否銜接得上？
- 分解到每個季度、每個月的目標是多少?
- 在執行的時候預估問題有哪些?
- 採取什麼樣的方式和方法進行預防?
通過系統的預算與評估，才能對戰略目標進行清晰的解析，才能讓團隊對目標有信心。唯有團隊認可目標，團隊才會全力以赴去付出、去投入，最終才有機會實現設定的目標。
優化績效管理流程
在企業處理考核流程的時候，每一個環節都是不可忽視的，尤其考核後的工作，即成績的統計、計算，而企業內部系統的改進等是更要重視的。
績效管理是事前計劃、事中管理、事後考核這三位一體的管理系統，其中任何一個環節都不能輕易被忽視。
企業對於員工的評價，往往停留在過去的業績上，卻忽視了對員工未來發展和提高的規劃，也就是忽視了管理。企業沒有意識到，績效管理是一個發現問題、解決問題的過程，若忽視對績效管理過程的控制，就會使績效管理僅僅是有著評價的功能而失去了持續改進的功能。而正是這種改進的功能，對企業的長期發展起到了重要的作用。
在企業裡，績效考核是績效管理在人力資源管理運行層面上的具體實施。績效考核是績效管理中最核心的部分之一，其功效甚至直接關係到績效管理的成功與否。但是，目前相當多企業普遍都過於重視考核工作本身，對考核後得到的數據、信息採取了莫衷一是的忽視態度，這就導致了企業與員工針對考核的過程和結果缺乏有效溝通，這不僅嚴重影響了績效考核的效果，有時候甚至會起到反作用。
要解決這個問題，必須要優化績效管理和績效考核的流程，甚至在必要的時候，對整體結構進行重組。
首先轉變考核者與考核對象的觀念。完整的考核流程應該包括制定恰當的考核標準和績效目標，明確具體的考核對象和期限，選擇合適考核人員的方法，制定嚴謹的考核程序，實施考核的監督工作，公示考核結果成績，收集部門和員工的反饋信息，設置員工申訴程序，對於收集的問題及時有效溝通處理。只有當這一完整的流程得以構建和優化後，才能讓企業的績效管理和績效考核變得融洽、高效。
結合我國的國情，民營企業的績效考核重心，不應該集中在“考”而應該集中“核”，也就是在考核工作和績效管理完成後，對於考核得到的信息進行分析、審核與改進。
