企業中高層人力資源工作者所面臨一個基本問題是，他們所作的工作到底在多大程度上支持了企業戰略。與企業戰略的鏈接關係直接決定他們個人在企業中的地位，以及他們所推進的工作能否得到企業高層的支持。
不過，遺憾的是，很多企業的戰略缺少教科書式規範呈現。造成這種情況的原因有兩點：第一，快速變動的市場環境中，企業的發展方向依賴於企業家的“靈感”，一個清晰呈現和論述的戰略往往也是一個過時的戰略，戰略試錯、摸著石頭過河的方式是很多企業的實際運營方式；第二，企業缺乏專門的戰略規劃部門對戰略進行總結和歸納，戰略存在於企業家的腦海裡，沒有經過系統的梳理。
即使沒有成文的書面文字，企業的戰略也是客觀存在的。一家企業在市場上存活必然有其商業模式的獨特價值。如果它經營的很好，必然有其獨特的核心競爭力。這些都構成了企業的戰略。企業家的頭腦中也會存在著戰略意圖。並通過他的講話和文章中體現出來。企業的運營計劃也會反映出企業的戰略意圖。
沒有梳理成形的戰略，銷售、市場、生產等部門還是會有指導工作的經營計劃，他們的工作有目的可循，工作價值一望而知。財務雖也是職能部門，但是其投、融資和管控職能必不可少。不一樣的是，人力資源，有時還有信息技術，不是業務環節，它們的戰略作用發揮離不開對企業戰略舉措的深挖，比如，用戰略地圖法深挖到需要人力構建深層次能力的戰略舉措。如果沒有明確的戰略目標，只有短期經營計劃，它們就會變為戰術服務部門。老闆、業務部門能提出高要求還好，很多時候，提出的要求往往是找人、培訓等等事項。
所以，人力資源工作者要有自己總結企業戰略，並做好承接的人力資源戰略的能力。
幸運的是對於人力資源工作者來講，總結戰略的目的不是為幫助企業驗證戰略的好壞，這是企業家和戰略規劃部門的事情，而是為了構築人力資源戰略做準備。而人力資源的工作實質是幫助企業用人力資源打造企業競爭能力。
所以，HR不需要懂得那麼多複雜的企業戰略知識。簡單來說，企業戰略由兩個方面構成：
1、在哪裡競爭，客戶是誰，競爭對手是誰。這個戰略，老闆定，業務部門定，人力學習瞭解即可，高端點的HR，可以就行業人力競爭情況為企業進入或退出一個行業提出建議。
2、如何競爭，這部分就涉及企業競爭能力了，和人力資源相關。
舉個例子，企業A在某行業面對終端客戶，它可以選擇在保持客戶滿意度的情況下，用最低價格競爭。則企業的重要能力就是低成本的交付客戶產品或服務的能力。HR要思考，要做哪些工作才能支持企業的這一戰略，必要時使用戰略地圖等工具，為自己設定戰略目標。然後，通過營銷手段，與企業高層就這一戰略目標達成一致，獲得業務支持和理解。這時候，HR就不用被業務或老闆的臨時重要事項分散注意力，從而喪失戰略性主導了。
