元月初，接到深圳朋友邀请，去佛山某企业进行前期的诊断。
9:00整到了该企业大门口。
电话联系后，老板下来，热情接待了，一起进入会议室。
沿路看到厂区有员工在打磨配件。第一感觉是车间空间不够，员工被迫到车间外打磨、维修产品。
老板进行了简单介绍，他是国外留学回来的，属于富二代，参与一起谈话的另一位是厂长。
简单谈了企业的规模，目前存在的问题。
老板说月产值在900万元左右，质量和交期方面不存在问题，产品出口欧美，性价比在同行业属于上游。主要是想再提高生产效率，多赢利，看看有什么方法。
为了进一步了解企业，通过现场现象看本质，我们一起去了生产现场。
这个企业规模不小，车间生产工艺流程清晰，冲压、机械加工、磷化前处理、喷粉、喷油、组装车间都成规模性布置。
每个企业发展到这个规模，都有其自身优势和长处，也存在其短板，管理改善就是要帮助企业弥补不足，改善短板。
在看的过程中，肯定了企业优势，因临近春节放假，车间物料不多，大部分工位没人上班，看不到员工连续生产现象，只有组装、打包车间在忙。
既然来了，就要给企业一些帮助。
我让老板和厂长看这道手工折弯工序和下道焊接工序，回去办公室谈。看到车床齐头、铣槽、攻牙工序，我让他们仔细看，三个工序中前两道加工时间是不是可以缩短？等待时间长，调整工作时间参数即可，他们认同了。
氩弧焊接组合件，所有夹具全部是手工拧螺丝紧固，4条螺丝，进退螺纹长，如果改为气动装夹，是不是很快呢？
抛光件大，但是有批量，全是手工抱住打磨，如何提高效率？
喷粉回收，五种回收粉全部汇集到一个回收桶，一次就灭掉，只能重复喷黑色用，有点浪费。老板沿着我手指方向细看，他说之前没有关注过，还真是。
磷化、喷油隔开单独生产，如果磷化后直接到喷油呢？是不是省去磷化后上、下挂人员？减少搬运？节约费用不？…
从车间回来，只把生产现场看到的几点进行了沟通，老板恍然大悟，他说这些我们都可以改进，哪还要如何改善呢？
我告诉他，这些只是技术改善，管理培训、辅导的重点在管理方面，管理激励机制建立，这些有技术人员去做，而且乐此不疲。
来时，看到厂区有员工在打磨、返工，以为车间空间小，看了车间，空间很大，离开工作台，跑到厂区打磨，产品保护如何做好？
其实，车间空间有，重点是规划和执行，就是现场6S和精益生产管理改善。
然后，透过现象看本质，PMC运作如何？这是看不到的，但是企业的指挥和供应链保障方面呢？
答复:有一个女孩在做，不过做的很不到位，货期延误，主要是不良品返工导致，解决了返工质量问题，就解决了按期出货。
企业管理，看到的是质量返工导致货期延误，实质是管理系统不完善，导致条块化割裂，整合差。做管理辅导，就是要改变这些短板，把企业的优势发挥出来。
激励模式呢？答:没有。想给，但不知如何给？不发还好，前年发过一次，员工意见很大，去年干脆不发了。
财聚人散，财散人聚。如何激励？才可以优化企业管理？
没有数据量化，就无法评价管理人员业绩，更无法去激励人，无法培养、留住与企业一起成长的优秀人才，形成恶性循环。
