張亮，26歲，大學本科畢業後跟著一位愛讀書的老師做了兩年的K12培訓，發現自己不是當老師的材料，於是就轉行去做互聯網產品的銷售，但是在老師那裡的兩年，張亮明白了一個道理：進入社會才是學習的開始，想要個人成長，必須保持學習的心態。於是，他主動學習互聯網運營，學習銷售話術，學習項目管理，不到半年，業績突出，晉升為銷售主管。
新的問題來了，主管就意味著帶團隊，張亮個人的成功的經驗都來源於學習+實踐，面對一幫學歷一般（互聯網銷售人員的門檻相對較低）卻心氣極高，但又沒有學習意識的手下，張亮苦口婆心，傾囊相授：“你們要多學習，多看書，做事要積極，要主動。”但是收效甚微，手下總是達不到自己想要的狀態。
過年放假，張亮請老師吃飯，說出自己的困惑，問老師：“我該做些什麼？才能帶動他們，打造一支學習型的團隊，我感覺只有學習才能更快地提升整個團隊的業績。”
老師跟他說：“當初你在我那裡學習當老師的時候，讓你看書，你看嗎？”
張亮尷尬地一笑：“別介，老師，那時不是年輕嗎？不懂得老師的用心良苦，後來還真是看書的習慣幫了我的大忙。”
"那你覺得現在你的團隊成員就能聽進去你的“用心良苦”?"老師戲謔地看著他。
接著說：“我前一陣看到一本書，對自己帶團隊有很大的啟發，裡面的方法，可以介紹給你。”
“這本書叫《豐田一線人才培養法》，作者是在豐田從事員工培訓工作20年的培訓的早矢仕正克，正因為他全程參與豐田公司的人才培訓體系，所以對豐田這種一流公司的團隊人才培養的底層思維非常瞭解，然後結合自己的理解，整理出一套帶團隊，培養人才的方法論，寫就了這本書。”老師介紹到。
張亮眼神一亮隨之又閃過一絲猶疑：“這個大公司的團隊管理方式，我那麼個小團隊，能用上嗎？”
老師說：“聽我說嘛！方法肯定不能照搬，但是原理如果想通了，那麼是可以借鑑的。”
“生產道場”帶來的匠人精神的傳承啟示
“我想告訴你的第一個帶團隊的方法就是：尊重資深員工，並提煉出他們的經驗，進行團隊知識管理。”
書中有這麼一個片段：下山工廠主要製造發動機和渦輪增壓器，擁有1700多名員工（不包含臨時工及派遣工），工作環境如家庭一般寧靜、祥和。
工廠內有一處名為“生產道場”的地方，這是一間採用預製板結構的小屋，面積不大，只有30多平方米。室內掛有副毛筆書法牌匾，十分別致。在這間屋子裡工作的幾位員工都是具有匠人精神且性情執拗的長者，他們能力強、資歷深。對年輕的員工來說，他們是德高望重的前輩。
生產道場為匠人技藝的傳承提供了交流的平臺。在一線工作的年輕員工有任何問題，都可以隨時去生產道場向這些前輩請教。
生產道場的開設不僅對技藝的傳承與延續產生了重要的影響，還產生了其他作用。
首先，生產道場開設在生產線旁邊，年輕員工在工作中遇到任何困難都可以及時向前輩尋求幫助。也就是說，生產道場能夠使學習場所與在崗培訓完美地結合起來。
其次，通過這種方式得到傳承的不僅有知識和技巧，還有價值觀（即生產理念或看待事物的方式）。價值觀才是支撐豐田生產方式的關鍵所在。建立這種類似於師徒制的體制以及營造能讓新老員工促膝長談的工作環境，能更好地讓價值觀這種看不見的東西傳承下去。
“師徒制，在現今眾多的學習型社群裡，我發現貫徹的最好的就是拆書幫。在這個組織中，新手在拆書過級的過程中，通過拜師，確認自己的師父，遇到任何困難時，都能請教師父，而擔任師父的一般都是資歷深、能力強的前輩，這種在做中學，在做中反饋，在生產一線反饋，反饋中不僅傳承知識和技巧，還傳承價值觀的體制，對於你的團隊學習，這裡所說的價值觀，就是指團隊認為什麼是最重要的，你有什麼想法？”老師問張亮。
張亮若有所思的盯著桌上的水杯，沉吟良久，抬頭對老師說：“我可以把包括我在內的資深優質銷售組成顧問組，顧問組做兩項工作：
一、團隊知識管理：整理自己的經驗，技巧，方法，話術，編輯成電子文件，包括經典案例，參考書籍，把這些寶貴的經驗沉澱下來，並且在團隊裡形成傳統，設定“顧問組”的准入法則，促進團隊成員努力追求成為其中一員。
二、團隊師徒制：顧問組成員和其他成員自由選擇，尤其是新晉成員，形成師徒關係，以老帶新，而我主要抓顧問組成員的價值觀踐行、技巧學習即可，一般能成為資深銷售，學習能力都不弱。”
老師笑著說：“你看，原理是相通的，你只要根據你的實際情況遷移過去就好了。”
張亮越想越興奮：“這樣，有針對性地學習，團隊成員就沒那麼排斥了，一旦形成了師徒關係，隨著反饋的不斷產生成效，彼此關係也會越來越好，最終，師父交代徒弟學什麼內容，徒弟一般都會欣然接受，學習的氛圍就建立起來了。”
張亮迫不及待地說：“老師，書中還說了什麼，快點告訴我，我好多學幾招！”
“白菜田”：錯誤可視化對團隊的促進
“別急嘛，貪多嚼不爛，我再跟你說一個小技巧。”老師笑著對他說。
在明知工廠的設備管理部門就有這樣一個專門收集生產出的不合格品的陳列處，大家稱之為“白菜田”。在這個專門劃定的區域內，整齊地擺放著一件件橢圓形的發動機零部件。這樣的景象確實會讓人不禁聯想到白菜田。這真是一個充滿幽默感的比喻！
每當出現問題的時候，生產線各個環節的所有工作人員會聚集在“白菜田”前討論問題。大家一起排查各個生產節，查找原因，並解決問題。
在“白菜田”的機制下，大家會一起探尋產生不合格的源頭在哪裡、責任究竟歸誰，但不會發生爭執。這是為什麼呢？
因為每一位員工心裡都明白，原因不在個人，而在機制。所以，不能怪罪於個人，而應探討機制本身。
這個道理作為“豐田用語”，在豐田內部無人不知、無人不曉，所有員工都達成了共識。每一位新員工，在剛進公司的時候就被灌輸了這種觀念。
發現問題時要聚焦於機制，這才是從根本上解決問題的方法。某生產線生產出了不合格品，如果查找原因時把重點放在個人身上，就會造成人心惶惶的局面，最終也無法找到問題的根本原因。
“這個方法，你是不是在哪裡見到過類似的操作？”老師問張亮。
“咦！這和你以前經常教我們製作錯題本有一點相似哦！”張亮驚歎道。
張亮突然訕笑道：“那個時候覺得做錯題本好麻煩哦，不過現在想來，真正堅持寫錯題本的同學，都考上985了呢！”
老師接著問：“這個白菜田的操作準則是什麼？”
張亮說：“不把查找原因歸於個人，而是聚焦於體制，在我理解，就是全員查找系統原因。”
“這麼做有什麼好處？”老師繼續追問到。
“不會因為出錯而人心惶惶，大家反而齊心協力地找尋解決問題的根本方法。”
“還有嗎？”
“這個方法還有個好處，就是錯誤可視化，視覺上的認知佔了人們80%的認知資源，能視覺化展示錯誤，會讓團隊都印象深刻，而且全體找尋過系統錯誤後，根據找到的原因去驗證是否找對，而且今後遇到類似的問題，曾經看見過相似問題的人，就會想到當初一起商討過的解決方案。在工作中習得如何規避錯誤！”張亮回答道。
“你又能想到如何應用呢？”
“在我的銷售團隊，我一週整理一次因為失誤、犯錯造成的丟單案例，不指明是誰犯的錯，把案例公開，畫成視覺圖，讓團隊成員各抒己見的，討論解決和規避方法。最後把討論出來的方案記錄在視覺圖下面，在今後的工作中，要求團隊去驗證，哪些方法是有效的，這樣的學習就用上了白菜田的原理。”
“很好，你已經瞭解了你接下來如何去帶團隊了，我們這麼熟了，諮詢費你發紅包給我哈，給你打骨折優惠哈。”老師笑著調侃道。
“太謝謝老師了，從高中一直教我到現在，從你這裡我再次驗證了，讀書保持學習節奏，思考決定學習深度，我還要繼續向你學習，多讀書，多思考原理，多遷移解決實際問題。”張亮向老師大聲的表白道。
老師最後語重心長地說道：“學習不是目的，調取才是最終的歸宿。”
