這是第一模塊的第三講，上一講我們談了草莽創業和腰部企業，這一講我們來談頭部企業。
我們說了，草莽創業的特點是看到機會先衝再說，也許能把南牆撞破呢。
腰部企業的特點是，在一個系統生態，找到自己的生態位，主動投入，構建價值增量，從而紮下根來。
那能成為產業龍頭的頭部企業有什麼不一樣？我的定義是：終結一場戰爭。
千團大戰裡的三類企業
回頭再看從2009年持續到2014年的團購網站千團大戰，還真挺有意思的。因為千團大戰裡，草莽、腰部、頭部這三類企業同場競技，你能從中看到三種企業的差別。
千團大戰，1000個團購公司的競爭。當我們聊到這件事，關注的焦點其實只有最後的10家頭部公司，它們打到了最後，參與最後的收官之戰。美團、點評、糯米、拉手、窩窩團、聚美……就這些。
剩下的還有990家是什麼企業？我研究過，估計你也能想到，900多家其實都是草莽創業。幾個、十幾個、幾十個兄弟，下載了一個公開系統，把一個團購網站搭起來，然後就找商家。談了幾單生意，掙了幾單差價，有的賺了點小錢，有的賠了點小錢。
草莽創業的生就是這麼容易，有個機會，就冒出來一片。死線呢，也很容易觸及，突然規模比自己大得多的對手來了，資源被鎖死了，這件事就做不下去了。就好像是秋草遭遇寒風，一夜間枯死一片。接著一轉身，再去其他門檻不高的地方找機會，比如開餐館兒、O2O……
除了這種一歲一枯榮的草莽團隊，這場大戰裡，還有將近100個企業，在當時的團購市場達到了腰部企業的規模。
腰部企業的狀態呢？它們也認為自己佔到了一個生態位，比如說我是西安這個城市的第一名；再比如我同時在青島和濟寧開站，有的公司也達到了100人以上的規模，有的還拿到了一些融資。大家也都有計劃，明年增長30%，後年再增長20%。
但是當頭部這幾家企業，發起了千團大戰的終結戰時，這些腰部企業所做的發展設想，甚至生存努力就都沒有用了。
這樣的戰役，過去5年，我們看到了無數，打車、O2O、直播等等。
非常短的時間，頭部企業衝出風口，成為獨角獸。而大量的腰部和草莽，則默默地消失。
腰部企業和頭部企業的差別是什麼？
腰部企業其實只是想找個生態位，精耕細作地活下來。
頭部企業考慮的是，我如何搶到制高點，終結這場戰爭。
大家的動機不一樣，作戰地圖不一樣，因此對資源的配置也準備得不一樣，入局的打法更不一樣。
以腰部企業習慣的精耕細作來看，頭部企業為了終結戰爭的打法屬於資源浪費，是它們無論如何不能認同也不會效仿的做法。而曾經打過大決戰的頭部企業卻明白，也許這樣做確實浪費了資源，但是為了拿下整個戰場，非如此不可。
手機行業裡的三類企業
我們再舉一個手機行業的例子。這當然是整個中國最受關注的商業戰場，你也可以看到不同企業的地圖位置和作戰選擇。
中國手機現在很強了，不少國產品牌都是以腰部企業的姿勢入場的。蘋果、三星的價格不會降下來，那我控制成本，拿比較低的價格來進入，就能夠有一個市場空間。
同時在這個市場空間裡，不斷優化企業的效率，把產品毛利做得很低，因為我的企業效率高，就能在這樣的毛利空間裡生存。效率沒有自己高的那些企業，價格降到這個點，就只能死了。因此企業獲得了護城河，有了生存的生態位。
但華為沒有這樣做。
華為早些年沒打算進入手機市場，但2014年選擇進入，我認為原因有兩個：
第一，小米的崛起，為華為點了燈。就好像格瓦拉給微票、淘票票點了燈一樣。小米為國產手機提供了整個商業範式、用戶體驗樣本，和市場接受度的驗證。大家都知道這麼幹有市場。
第二，因為戰略。華為這家企業幾十年遠征，從模擬通訊、數字通訊到互聯網到移動終端，再到雲。華為的戰略是，一直選擇在最重要的信息樞紐上重倉屯兵。未來是智能時代，數據是智能時代的血液，是智能時代的黃金。而手機，是數據採集前端。華為重倉雲，也必然重倉手機。
在這樣的戰略背景之下，華為用什麼姿勢做手機。我說一個數字，你感受一下。
2016年，小米手機的開發人員大概是200人，不包括米聊等其他項目，就是直接圍繞手機開發的人。
你猜一下，華為當時有多少人圍繞手機做開發？
我告訴你，1.2萬人。2016年，華為投了1.2萬人圍繞手機做開發，將近100倍的差距，直接砸下來。
這就是姿勢的差別。
華為不是找生態位，它入場做這件事的時候，就是奔著最後參加大決戰去的。
你想想，任正非從1987年走到今天，橫跨通訊與互聯網的幾個時代，交手的對手從阿爾卡特、朗訊、北電到CISCO、諾基亞，他一路和世界頂級企業過招，見過無數產業週期，他知道週期運作的規律是什麼。一個產業的週期開始啟動，草莽湧現萬物並作，接著進入產業成熟，最後頂層整合。在世界範圍內，最後的產業整合階段，產業收官、頭部對決，這種大會戰，他參加過好幾次了。
那誰會在手機這一仗最後的會戰裡呢？有4家肯定在：ARM、安卓、蘋果、三星。這四家，每家都至少搶了一個制高點。
任正非從做手機這個決定開始就知道，他就要擁有對這4家推牌的實力。
所以，華為入場就放1.2萬人，上來就奔著最後的大決戰。
我在2016年，知道了華為的這個部署，當時內心被深深地震撼了。同時，我也一直保密，沒有在外部提起過。
三年後的今天，因為中美貿易戰，華為的海思、鴻蒙浮出海面。
那今天華為手機上放了多少人？確切數字我不知道，但我知道餘承東的部門現在有6萬人。
假設如果不是美國政府出面，以一國之力去打擊一家公司，我真的難以想象，哪一家公司能按住華為。
當我們回顧2014年，小米的成功為整個產業點了燈，那年小米如日中天，華為重倉入場。還有一批草莽企業也在集結，覺得有機會，應該衝一波。
草莽企業的入場姿勢是什麼樣的呢？
我說一個真事兒，一家上市公司的老大，2014年忽悠我的一個高手朋友去他那，也做手機。
當時他的原話是：“雷軍有200人，我給你100人，精兵強將，咱們幹翻小米。”
什麼叫草莽？這就是草莽。
這也是我為什麼想畫這張作戰地圖的原因。不同的位置的企業，有不同的生死線。想謀不同的位置，要有對應的資源配置和作戰姿勢。
今天，我們不少頭部企業，是互聯網蠻荒時代的草莽英雄。我說過一句話，規模來自空白。那個時候，蠻荒時代互聯網真的處處是空白。衝的速度足夠快，就有很大機會成為頭部企業。
但是今天，產業成熟了。如果還是想靠著一個衝字，組一支輕快的小隊伍，一舉得旗，站到山頂成為頭部。這個概率太小了，今天的打法其實不一樣了。
分散市場怎麼做頭部
當然，你會說，互聯網因為有強大的網絡效應，基本上屬於集中市場，頭部通吃，制高點一旦佔住，別人輕易搶不了，行業容易整合。但是，大量的傳統企業，比如餐廳、服裝等等，天然是分散市場，很難集中，產業的集中度也很低。
這樣的分散市場，有頭部和腰部之分嗎？
有，再分散的行業，也會分出頭部企業。比如，頭部能上市，腰部不行。
怎麼衡量誰是頭部，什麼是通用的制高點呢？至少用戶心智一定是通用的制高點，能佔據用戶心智的那家，能成為品類代言人的那家，一定是這個行業的頭部商家。
比如，一說到速溶咖啡就會想到雀巢，說到烤鴨就會想到全聚德。曾經東來順是火鍋品類代言人，現在換成了海底撈。
這時，又會有一個新的作戰方法，就是開創新品類，並且成為這個品類的頭部。比如，喜茶。這兩年新開的奶茶店，產品品相和環境體驗、價位，是喜茶開創的。喜茶開創了一個新品類，併成為了這個新品類的頭部，享受頭部紅利，這也是這兩年的新機會。
本講小結
我們來回顧一下，我們講了三類企業，三種動作：
草莽企業，核心動作就是一個字：衝。判斷機會向前衝。
腰部企業呢？是紮根。我要在一個系統長期生存，我要充分運用有限的資源，和周邊環境盤根錯節，形成千絲萬縷的關係，固化水土，把根紮下來。
頭部企業呢？如果用一個字來說，就是“收”。就是你要知道你在的戰場全圖有多大，要拿什麼樣的資源和配置去征服制高點。在這個制高點上，你的高度，就是行業的高度，大家想到這個行業，就能想到你。
