今年，任正非75歲了。
回想，30年前任正非為了養家餬口，拿著2.1萬元註冊了華為公司。十幾張床挨著牆排開，床不夠，在泡沫板上加床墊代替，所有員工都在這裡住。
30年後，誰也沒想到這家誕生在一間破舊廠房裡的小公司，改寫了中國乃至世界通信製造業的歷史。
任正非說："華為沒有成功，只是在成長。"
1991年，任正非發誓"如果研發不成功，就從樓上跳下去"，當時他經歷了做生意被人坑、老婆離開、孩子父母弟妹要養育的困惑中年。
2000-2002年，面臨心腹叛變、母親離世，任正非身患抑鬱症，常常半夜哭醒。
他說："你聚焦在太陽下烤，才知CEO不好當。"
多數人對任正非的瞭解，停留在軍人、鐵血上。今天帶你看看，在這位75歲的企業家身上，我們能學到什麼。(以下以第一人稱自述)
每天思考失敗，危機隨時都在，那些殺不死你的終讓你更強大
回憶起過去走過的路，所有的磨難都是我人生中最寶貴的財富。
1967年重慶武鬥激烈時，我扒火車回家。因為沒有票，還在火車上捱過上海造反隊的打，說我補票也不行，硬把我推下火車。也捱過車站人員的打，回家還不敢直接在父母工作的城市下車，而在前一站青太坡下車，步行十幾裡回去。
文革時期，我家的經濟狀況，陷入了比自然災害時期還困難的境地。中央文革為了從經濟上打垮走資派，下文控制他們的人均標準生活費不得高於15元。而且各級造反派層層加碼，真正到手的平均10元左右。我有同學在街道辦事處工作，介紹弟妹們到河裡挖砂子，修鐵路抬土方，弟妹們在我結婚時，大家集在一起，送了我100元。這都是他們在冰冷的河水中篩砂，修鐵路時冒著在土方塌方中被掩埋的危險掙來的。
那時的生活艱苦還能忍受，心痛比身痛要嚴重得多，由於父親受審查的背景影響，弟妹們一次又一次的入學錄取被否定，那個年代對他們的損失就是沒有機會接受高等教育。除了我大學讀了三年就開始文化大革命外，其他弟妹有些高中、初中、高小、初小都沒讀完，他們後來適應人生的技能，都是自學來的。
年輕時候的任正非
後來在南油集團做生意，我被人坑了，導致公司200多萬貨款收不回來。那時，內地城市月工資平均不到100元。在這種情況下，大國企的鐵飯碗丟了。
接著，我的家庭和事業都出了狀況。夫人轉業後進入南油集團領導層，而我在南油下屬企業時由於連續虧損沒有多少油水，再加上父母與弟妹同住產生的生活壓力，最終導致這個家解體了。
2002年，公司差點崩潰。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。
這一波又一波的滑坡，曾經讓我得了抑鬱症。但從現在的回顧來看，物質的艱苦生活以及心靈的磨難成了我後來人生的一種成熟的寶貴財富。
這些年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了30年。作為一個企業家，我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接。
華為老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什麼危機，你的部門有什麼危機，你的科室有什麼危機，你的流程的哪一點有什麼危機。還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?
如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
華為最基本的使命就是活下去，這也是每個公司的生存法則。
只有偏執狂才能生存下去，
在創建華為，決定進通信行業的時候，我是被逼著往前衝的。
通信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，沒有退路，要生存，就得發展。
那麼，如何在一個競爭如此激烈的行業站穩腳跟呢?
初期，華為每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點工作時睡覺用。這種做法後來被華為人稱作"墊子文化"。
眾所周知，華為在公司中是一個加班文化最濃厚的公司，我一天的工作時間也在15-20個小時。那些身強力壯的年輕人，不努力，光想躺在床上數錢可能嗎?
我覺得只有偏執狂才能生存下去，這種精神滲透到我們的文化當中。
有一次我們在深圳體育館召開一個6000人參加的大會，要求保持會場安靜和整潔。歷時4個小時之中，沒有響一聲呼機或手機。散會後，會場的地上沒有留下一片垃圾，乾乾淨淨。
這是我們的自律性。
在華為，絕不允許出現一點點差錯。
2001年，我到杭州拜訪客戶，召集了全辦事處100多號人開會。結果杭辦主任沒有通知華為電氣的人過來，後來才得知他們因為培訓所以沒有到場。
但這明顯就是一個錯誤，責任不在具體做事情的，而在於一把手。後來我就通知市場幹部部降了那個杭辦主任500元的工資。
看起來是件小事情，但如果這次我沒有處罰，那麼下次還會再出現這樣的事情。
華為有一個很大的特點就是批評與自我批評。我們要時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，我覺得一定不要搞群眾運動，而是要運動群眾。
華為人力資源管理裡面最厲害的就是評價體系，叫"評價無時不在，評價無處不在"。我們對細節的把控是很好的，比如華為衛生間的香水，我們會測量，香味多久會散去，都有一個標準的。再比如，華為司機接人為什麼從來不晚點?我們都做了精密統計研究。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻從跨國巨頭手中搶下了客戶。
我覺得一個企業要想壯大，必須具有狼最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮鬥的意識。
不要努力去做完人，與其改造缺點，不如發揮自己的優點
我大學時代，沒能參加共青團，因為通不過，我是優點很突出，缺點也很突出的人，怎麼能通得過呢?
在軍隊這個大熔爐裡，儘管我非常努力，但也加入不了共產黨。我加入共產黨是在粉碎四人幫以後，上級領導認為我有重大貢獻，在其直接干預下，我才加入了共產黨。
按正常情況來看，我肯定也是有問題的。但我並不埋怨任何人，他們指出的確實是我的不足。我們公司以前有位員工，已經到美國去了，他走的時候跟我說，你這個人只能當老闆，如果你要打工，沒有公司會錄用你。
在人生的路上自我感覺是什麼呢?就是充分發揮自己的優勢。比如說我英文不好，是現在不好，但是不等於說我外語能力不行，我在大學可是外語課代表，我那時還自學了英語、日語，都能簡單交流，看書了。但後來為什麼不行了呢?20年軍旅生涯沒使用這個工具，就生疏了。
當我走向新的事業的時候，雖然語言對我很有用處，但發現我的身上最主要的優勢是對邏輯及方向的理解，遠遠深刻於對語言的修煉。如果用很多精力去練語言，可能對邏輯的理解就很弱化。我放棄對語言的努力，集中發揮我的優勢，這個選擇是正確的。
對於我來說，雖然英文好，可能我在人們面前會挺風光的，但是我對社會價值的貢獻完全不一樣了。所以我就放棄一些東西，集中精力充分發揮我的優點。我確實注重於重要東西的思維，可能忽略了小的東西。小的東西不等於不需要重視，但我確實沒有注意。
在人生的路上，我希望大家不要努力去做完人。一個人把自己一生的主要精力用於去改造缺點，等你改造完了對人類有什麼貢獻呢?
我們所有的辛苦努力，不能對客戶產生價值，是不行的。從這個角度來說，希望大家能夠重視自己優點的發揮。當然不是說不必去改造缺點。
為什麼要講這句話呢，完人的心理負荷太重了，大多數抑鬱症的患者，包括精神病患者，他們中的大多數在社會中是非常優秀的人，他們絕不是一般人，一般人得不了這個病，就是因為太優秀了，對自己追求目標太高了，這個目標實現不了，而產生的心理壓力。
我不是說你不可以做出偉大的業績來，我認為最主要的是要發揮自己的優勢，實現比較現實的目標。這樣心理的包袱壓力才不會太重，才能增強自己的信心，當然這個信心包括活下去的信心，生命的信心。
有一首歌叫《鈴兒響叮噹》，這首歌現在已經成為西方聖誕節裡不可缺少的歌，其作者是約翰•皮爾彭特。他的一生從來就是過高地估計自己，他設計的人生目標最後全都失敗了。直到87歲，那天出去參加人家的聖誕平安夜，在途中，趕著雪橇車的時候，隨意哼唱出這首歌，結果這首歌就成了膾炙人口的世界名曲。
你看看，過去的失敗，就因為他沒有正確對待自己，沒有正確對待自己的人生，他浪費了80多年不應該浪費的光陰。
大家要正確評估自己，然後作出對自己的正確判斷，這樣才能夠充分發揮自己的作用。同時，要認識這個社會上差距是客觀存在的。沒有水位差，就不會有水的流動;沒有溫度差，風就不能流動;就算是機器人，機器人還有溫差，對吧?
人和人的差距是永遠存在的。同一個父母生下的小孩，也是有差距的，更何況你們不同父母。當自己的同學、同事進步了，產生了差距，應該判別自己是否已經發揮了自己的優勢，若已經發揮了，就不要去攀比，若沒有發揮好，就發揮出來。
30年來只做一件事，奮鬥沒有終點，你要學會堅持
華為發展的歷史，就是一部不斷從虎口奪食的歷史。
在創建華為之前，我當過軍官，後來又在南油集團做了副總經理。因為不適應市場經濟和管理方法，沒有幹好，人家也不要我了，我只好辭職找工作。
其實那時我們很缺乏生活能力的，因為不熟悉市場經濟。中國當時正面臨著社會轉型，我們這種人在社會上，既不懂技術，又不懂商業交易，生存很困難，很邊緣化的。
如果我去賣水果，你也會問我為什麼去賣水果。但是如果我聰明的話，不走上通信行業，也許對我的人生意義會更大。如果我去養豬的話，這時可能是中國的養豬大王了。
豬很聽話，豬的進步很慢，而通信的進步速度太快，我實在累得跑不動了。但不努力往前跑就是破產，我們沒有什麼退路，只有堅持到現在。那個時候錯誤地以為通信產業大，好乾，就糊里糊塗地進去了。後來才知道通信最難幹，它的產品太標準了，對小公司是一種殘酷。
那時和我們同樣傻走上通信行業的公司有幾千家、上萬家，也許他們早認識到他們的傻，所以轉到別的行業成功了。
但是我們退不出來了，因為一開業一點錢都沒有了。退出來我們什麼錢都沒有了，生活怎麼過，小孩怎麼養活。退出來，再去"養豬"的話，沒錢買小豬，沒錢買豬飼料。所以只好硬著頭皮在通信行業前行。
1987年9月15日，我拿著所有的身家在深圳創建了華為。
那時候只有一個信念，活下去。
當時的華為公司既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。
所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做累了就睡一會兒，醒來再接著幹。
早期為了搞研發，公司已經沒有了現金，不出貨面臨的就是破產。所幸後來研發出的交換機都很快回款，公司才得以經營。
後來為了活下去，我們又走出國門，華為剛走出去的那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子。第一次中標是在1999年，越南和老撾兩國招標是華為在國際市場上第一次真正中標。
走向國際市場後，華為有幾萬的員工了，每天還有新的員工在不斷湧入。要出來多少文件，才能指導和約束公司的運行，你可以想象混亂到什麼樣子。你不拿主意就無法運行。
七十多歲的任正非依然堅持不帶保鏢沒有專車接送，獨自一人拖著行李打出租車
每天十多個小時以上的工作，如此往復，真的，你沒創過業，都不能理解有些CEO為何要自殺。大約在2003年前的幾年時間，我被查患有多項疾病，還動了兩次癌症手術。
這30年來，我們堅定不移的只對準通信領域這個"城牆口"衝鋒。我們成長起來後，堅持只做一件事，在一個方面做大。華為只有幾十人的時候就對著一個"城牆口"進攻，幾百人、幾萬人的時候也是對著這個"城牆口"進攻，現在十幾萬人還是對著這個"城牆口"衝鋒。密集炮火，飽和攻擊。
每年1000多億元的"彈藥量"炮轟這個"城牆口"，研發近600億元，市場服務500億元到600億元，最終在大數據傳送上我們領先了世界。
沒有哪一件事情是容易的，所幸我們都堅持了下來。奮鬥沒有終點，華為沒有秘密，就一個字"傻"!像阿甘一樣，認準方向,朝著目標，傻幹、傻付出、傻投入。
花大價錢學習管理，向所有優秀的人學習
我雖然不跟國內的企業家打交道，但是全球最頂尖的企業家，我會一個一個拜訪。只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進步得快，你只有永遠謙虛做學生，才能學得東西。
基本上一個禮拜，我會讀一兩本書，每天看幾本雜誌，所以我的思維會很活躍。《讀者》文摘我是必讀的，不光自己看還送給別人。
包括華為所有的管理運動，學植物，學美國、學毛澤東、學軍隊，都是通過生活化的案例進行學習。我們的高級管理顧問吳春波對此有一個總結：
"華為向外國學習：學英國的制度、美國的創新、日本的精益、德國的規範。
向企業學習：2014年華為學海底撈、學順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。
老任基本上就是拿來主義，然後在其基礎上創新，所以我認為任正非是學習型人才，企業家就要終身學習。"
為了學習美軍，我甚至在阿富汗戰爭期間，在那裡待了一個多月，感受美軍的真實律動，學習美軍的好榜樣，這也讓我深刻反思華為的體制並做出改變。
為了更高強度學習，我請了數位教授做顧問，他們的辦公室和我的辦公室挨著，只要有時間，我就會跟教授們泡在一起辯論問題。沒過一會，我就能運用他們的觀點來辯駁。
人大教授彭劍鋒說我經常"血洗"他們的觀點，我說講得對，我就是要'血洗'他們的知識!
這30年來，華為一直在全面學習西方公司管理。至今還沒有打通全流程，雖然我們和其他一些公司比管理已經很好了，但和愛立信這樣的國際公司相比，多了2萬管理人員，每年多花40億美元管理費用。所以我們還在不斷優化組織和流程，提升內部效率。
華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
華為一天都沒消停過，時時刻刻都在一個危機接一個危機的衝擊中走到今天，但很快又會遇到衝擊。
很多人問我"華為成功的秘密"，華為沒有秘密，任何人都可以學。華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。
結語
正非今年75歲了，依然每天工作十幾個小時。他認為自己還不算成功，華為才剛剛開始。
30年前你來華為看，會覺得華為是家快關閉的工廠。他們是利用兩臺萬用表加一臺示波器在一個爛棚棚裡面起家的。曾經也是落後工廠，落後到比珠三角的加工廠還可憐。
如今，它已經成為引領世界的企業，加工廠遍佈全球，估值8000億元不止。
2015年，任正非接受採訪時說：
我什麼都不懂，我就懂一桶槳糊，將這種漿糊倒在華為人身上，將十幾萬人黏在一起，朝著一個大的方向拼死命的努力。
人這一輩子，專注做好一件事情就很好了。
