從一家小門店到今天近千家連鎖店，在窗簾這個看似低頻需求的品類裡，他卻能做到“如魚得水”，不僅躋身於行業頭部，更開創了一套“成品輸出”的新模式。
沒有誰的成功是順風順水的，踩過的兩個大坑，也曾讓他虧損千萬，停滯三年，但也正因此，他痛定思痛，走上了一條斷臂求生的革新之路。
本期《島說》，我們採訪的是杭州如魚圖智能科技有限公司董事長陳道賢，這位從西北走出來的企業家和我們講述了自己的創業經歷，並分享了三點極具實操性的經營之道。
口 述：陳道賢 杭州如魚圖智能科技有限公司董事長 正和島島鄰
採 訪：夏昆
來 源：正和島
01、與其跑馬圈地，不如精耕細作
今天回過頭去看，在這個行業裡我也算摸爬滾打近三十年了。
九十年代初，那個時候還算不上真正創業，我在銀川做一些家居建材方面的小生意，窗簾是其中的一個主要產品，和一些窗簾經銷商的接觸也逐漸多了起來，可越和他們接觸，我就越能感覺到，這個行業好像有些太傳統了。
那時候顧客買窗簾是沒有什麼選擇可言的，一共就那麼幾款顏色和麵料，商家會根據你要求的尺寸進行剪裁，最後再負責給你安裝好，一套流程下來好像沒什麼問題，可對於顧客而言，即便他能夠挑到比較合適的顏色，但窗簾的材質、工藝以及款式可能都達不到自己想要的標準。
尤其是一些高端客戶，他們的房間往往都裝修的非常漂亮，就是因為可選擇的窗簾太少，導致房間的整體風格和美觀度被破壞掉了，我那時在想，如果能根據顧客的需求，打造一個個性化集中定製，成品輸出的模式，會不會給行業帶來一個新的改變。
1994年，我在銀川開了自己的第一家窗簾店，店面雖然不大，但從它開業的那天的起，我就決定要走一條成品化、標準化的道路，用生產西裝的技術來製造窗簾，至少在當地市場中，要保證我們的工藝達到最好。
所以在一些老品牌跑馬圈地，擴張店鋪數量時，我反而不著急，把更多的精力投入到研發和服務上，根據顧客家裡的窗戶類型和裝修風格，在窗簾的主布、花邊、配布甚至線跡上為他進行專門的設計。
安裝窗簾時，裝修人員進門要帶鞋套，牆壁打孔要有接灰盒，走之前要把地上的雜物打掃乾淨，這樣一來，我們的名氣反而越來越大，即便我只有一家店，但越來越多的人會主動找到我們，這也給我帶來一個很重要的啟示：你的產品如果不能打動顧客，店面再大再多又有什麼用呢？
到了2005年左右，我們的窗簾在銀川中高端市場的佔有率已經超過了50%，當地市場上也基本沒有什麼對手了，我那時候也就30多歲，還比較年輕，也不想在一個城市裡安於現狀，就來到了杭州開始二次創業，後面的十幾年，才算是真正體會到了創業路上那九九八十一難。
02、兩個大坑，差點毀了企業
印象裡，2014到2016這三年對我來說可能是最為遺憾也是教訓最深的一個階段了，那三年裡我連踩了兩個大坑，如果不是及時剎車，企業可能都活不到今天。
第一個大坑：全渠道營銷
那幾年真就是死心塌地的做全渠道，為了打通全渠道，我組建了一個八十多人的技術和運營團隊，在寫字樓裡建了一個巨大的旗艦店，還以170萬的年薪聘請行業專家來指導團隊，在行業裡也算是天價年薪了。
當時的想法是以寫字樓旗艦店為中心，打造一個1+N多小店的模式，把線上線下全部打通，想法是好的，可結果卻極其慘痛，等到旗艦店關門那天，加起來一共有1400多萬的掛賬虧損，錢倒是其次，主要是付出的時間和精力，代價真的是太大了。
現在想來，原因其實很簡單，第一，全渠道的打通需要在團隊、資源以及產品營收上進行全面整合，可我們不僅資源分散，團隊思維也比較傳統，這樣一種新模式很難與已有的企業文化相融合。
第二，技術極不成熟，這期間我去了山西全球蛙參觀，全球蛙僅在一個三線城市的市場中就投入了三四百名技術人員，而我們卻想以幾十人的團隊撐起整個市場，把事情想得太簡單了。
第二個大坑：整體軟裝
我後來常用兩個字來形容當年這個決策，就是自嗨，自嗨的厲害，那時候想在窗簾業務的基礎上進行一些延伸，在安裝窗簾同時，給客戶推出了一系列軟裝方案，從牆布、軟包、牆背景再到傢俱的選擇，
看似應有盡有，卻偏偏忘了最開始的初心。顧客選擇我們是因為看中了我們的窗簾，在軟裝設計和配套上有的是比我們專業的企業，明明做好窗簾就可以了，為什麼要干預顧客的整體軟裝呢？所作所為完全背離了顧客的真實需求。
從那以後我把企業的發展方向牢牢定在了六個字上：選擇、聚焦、擊穿，就像任正非所說的，集中兵力、多梯次、飽和攻擊，把自己擅長的做精做透，堅決不再幹貪大圖快的事情。
做企業同樣要有常識，有多大腦袋戴多大帽子，我們容易被行業裡的新概念、新趨勢所影響，可這些新詞、熱詞適不適合你，憑你的體量又能不能踏上所謂的風口，這都是在進一步行動之前需要認真想清楚的，我們當年就是太貪了，根本沒想那麼多，以至於在一條錯誤的道路上一路狂奔。
03、一個生死關：要麼承受風險，要麼另謀出路
2018年對我們來說也是一場大考，那一年我們打破了原有的模式，用信息化手段重塑了前後端當中的各個環節，包括今天所迎來的一系列利好，都離不開這場變革，當然，過程中所經歷的痛苦也真的讓我終身難忘。
外界可能不太瞭解，窗簾這個行業它的季節性其實特別明顯，就是淡季沒活幹，旺季做不出，因為大家裝修房屋包括婚禮的籌辦一般都會集中在下半年，所以九月份到春節前是最忙的一段時間，訂單堆積起來員工加班加點都幹不完，這個時候產能不足的問題就會暴露出來。
而且當時的市場環境是所有的成本都在上漲，對於我們來說也只有兩個選擇，一是價格上調，但消費者可能接受不了，二是利用信息化、智能化的技術手段，提高產能，打造規模經濟，面臨的問題則是沒有可借鑑的企業，只能靠自己的摸索。
後來我們就開始推演這兩種選擇可能產生的結果，為了降低成本，我可以選擇到一些偏遠地區建廠，但企業走的是個性化路線，即便能夠複製一批熟練的技術工人，至少也需要兩到三年的培養，時間上顯然是不允許的。
所以最後的結果就是要麼我離開這個行業另謀出路，要麼就承擔風險全力變革，沒有其他辦法，當時一年的營收雖說也有幾千萬，但這一場變革下來，手裡的錢基本就全投進去了，說是企業的生死關都不為過。
更難受的是，這次信息化改造正好發生在下半年最忙的時候，本來產能就不足，進行新老系統切換時還要暫停部分生產工作，這就造成我們訂單爆倉卻交不出貨來，個性化生產又沒有備貨這一說，交期只能一拖再拖，一些脾氣比較暴的顧客甚至把我們的門店都砸了。
另一方面，臨近春節，員工們本來都安排好了回家的時間，但為了趕生產，我們只能延遲放假，近兩個月每天加班到夜裡一兩點是常態，管理層也一樣，帶著牙具和行軍床就住在工廠，一些人接受不了選擇了離開，就這樣，我們的員工陸陸續續走了四分之一。
當然，我從來沒有怪過他們，那段時間的壓力確實太大了，我自己都倍感煎熬何況他們呢，看著跟了自己好多年的老員工一個個離開，心裡真的特別不捨，等到產能穩定下來後，我也沒有拒絕過任何一個想回來的老員工。
這次變革後，從前端訂單到後端發貨，我們的信息全部打通了，比如研發部門可以隨時調取任何數據，用來協助產品開發，生產線產能也比過去提升了三倍以上，為後來的門店擴張奠定了基礎。
所以，當你退無可退時，變革可能是唯一的出路，在治標與治本的選擇上，也不需要太多的糾結，小修小補或許能維持生存，但長遠來看，企業要想活下來並且活得好，還是要有自己的核心底牌。
04、經營企業20年，我的3點心得與感悟
二十多年下來，不少人也問我有沒有總結過企業經營上的理念和方法，我覺得談不上是總結，更多的算是一些自己的心得和感悟吧，大概有這麼3點：
1.五key與執行四原則
在企業管理方面，我們形成了一套比較清晰的邏輯，內部稱之為五key和執行四原則，所謂五key指的是思想要統一，結果要清楚，方法要明確，過程要檢查，獎懲要及時，特別是思想要統一這點，團隊如果不能經過共創共識，戰略戰術很難落地。
執行四原則這部分我們可以分別來看：
第一個原則是找出最重要目標，這是第一步，經過取捨後明確目標確定方向；
第二個原則是引領性指標，指的是經過共識，找到支撐最重要目標的關鍵動作；
第三個原則激勵性積分表，每週跟進在做的關鍵動作有沒有增長並撬動目標的提升，這些要通過積分表上的數據顯示出來，避免做無用功；
第四個原則是週期性跟進會，每週一下午五點，一線部門負責人每人用15分鐘彙報最重要目標和引領性指標的最新數據，及提升引領性指標的周計劃，每週持續跟進確保業務的不斷深入。
通過這五個關鍵步驟和四個執行原則，我們的發展速度有了很明顯的提升，但前提是要保證企業的大方向是正確的，否則就容易像我們掉入那兩個大坑一樣，越快問題越大。
2.建立信任，充分授權
在我看來，信任是一門哲學，如果老闆不信任員工，企業就會產生越來越多的規則和制度，久而久之，
企業家的精力就全耗費在研究企業的規章制度上了，形成一種管理過度和制度僵化的局面。這方面，我通常會盡可能的向下放權，比如確定好我們的價值觀，和大家講清楚我們所弘揚的文化，然後設立幾條觸碰到就必須離開的高壓線作為兜底，在這樣一種風險可控的基礎上，給予幹部充分的權力。
我現在的感覺就挺簡單的，很多審批都不用到我這，我們的各大版塊負責人就有權處理，這樣一來也不會有太多的錯誤，因為大家能感受到我的信任，處理事情上反而會更加用心。
很多時候，束縛我們的，正是那事事都要管的權力慾。
3.專業、敬業，不忘工匠精神
我有一個原則，不是我行業範圍內的業務，我堅決不去碰，房地產最火的時候我沒去炒房，土地最好的時候我也沒去炒地皮，包括在貸款這件事上，我都會格外謹慎。
一是我們這個行業比較瑣碎和複雜，我沒有太多精力去做其他事，更重要的是我在和行業強相關整體軟裝上都踩了那麼大的坑，再去別的行業裡插一腳，我實在沒有能做好的把握。
今天來看，我覺得這個原則也沒錯，這次疫情造成的是全球性的經濟衰退，爆雷的公司數不勝數，再仔細看，基本上都是做多元化的，短期來看，可能其他一些業務確實帶來了不少的收益，等到時間一拉長就都原形畢露了。
05、結語
至於未來，我其實也沒有什麼太大的目標或者夢想，簡單一點，把每一天過好就可以了，對於企業來說，倒是有一個比較大的使命，就是讓天下人更愛回家。
我們不只是要用窗簾把更多的家庭裝扮的溫馨、舒適、有品位，更重要的是要為更多美滿家庭的建設貢獻我們的綿薄之力。
窗簾雖然看起來是一個低頻產品，但在選擇、搭配、安裝和後期清洗拆掛的過程中，會和家庭成員尤其是女主人產生更多的鏈接，我們會在窗簾包裝裡會放印有“積善之家必有餘慶”的精緻擺件，然後留下聯繫方式和一個通向我們在線學堂的二維碼，很多人就會進入到學堂學習家庭文化建設方面的一些知識，這樣一來窗簾和用戶的鏈接就變成了高頻的。
而我們也希望通過這樣一種方式，感召更多的家庭一起學習古聖先賢的智慧，讓更多的家庭美滿和睦，積德行善，讓家文化深入到每個人的心中，我想，這也是這家企業今後存在的價值和意義，至於最終能做到多大，能有多少個億的營收，說實話，不是我們最終的目的。
一句話，做企業說白了還是做人，做個好人才能做出好窗簾，才能賣出好窗簾，我覺得沒有什麼是比這更重要的。
