我十來年的工作經歷，主要是在兩家德資製造企業：西門子和邁柯唯。
前者是絕對的工業巨無霸，後者則是外科手術領域的隱形冠軍。
現在我們所服務的客戶也基本是歐洲公司。
我們所提供的採購管理服務性質，決定了我們需要深度參與客戶的零件需求，以及對供應商的細節管理，因此和客戶也有著非常深度的合作和溝通。
這些公司的產品和特點總是給我一些不同的感覺，縈繞心頭。
細細思量，可以總結出一些共性：
厚積薄發
再進一步地，就是：
高附加值
低發展速度
高附加值，意味著對於產品和行業的選擇能夠給企業帶來較高的利潤水平。
低發展速度，則意味著自己的核心競爭力幾十年沒有改變，此前的很多積累可以依然發揮作用，並且隨著時間的推移形成很高的進入門檻。
2008年我第一次去西門子的Amberg工廠，那裡已經有全自動化的生產線。
同事帶我去了不遠處的一家注塑工廠，也基本上是無人值守。
而這一切在2000年前就已經在開始規劃和建設。2015年左右因為工業4.0的概念而紅起來。
在邁柯唯，我們和同事完成了很多產品的國產化工作。
一度讓大家抓狂的是，有些零件的設計圖紙幾乎比我們的出生時間還要早。
在技術要求、樣品和國內製造能力之間找到一個平衡，加上不同標準的切換，要彌合這些差異真心成為一件非常挑戰的事情。
我們現在服務的客戶的產品，也多和一些工業和民用基礎設施相關。之前一直處於溫吞的狀態，最近因為物聯網技術的成熟，市場需求一下子爆發，讓客戶也覺得是千載難逢的機遇。
甚至有家德國公司去年還在很慎重地評估在中國建採購中心地計劃。
在我提到這個決定比西門子晚了至少15年時，對方很淡定地解釋說，此前都是忙於歐洲的併購和產品研發，現在覺得樓宇科技和智能家居市場快發展起來，所以打算在加快擴張的同時，優化自己的物料採購成本。
如果我們把眼光放到整個歐洲，就能發現類似的邏輯其實無處不在。
不管是德國的發動機，意大利北部的液壓產品，法國的工業控制，以及整個歐洲都遍地開花的美食酒類、汽車和奢侈品。
這些行業都有較高的附加值，但涉及的核心技術比如基礎材料學和藝術設計，往往歷經幾十年甚至上百年都沒有更新。
這才是歐洲人能在當今中國崛起、全球競爭加劇的環境下，依然保持競爭力的重要基礎。
歐洲當年也曾經試圖進入互聯網和電子商務這種變化極快但潛力巨大的領域。
然而這些行業都是資本的絞肉機，要麼你有一個巨大的單一市場，要麼你有強力的政府主導，否則前期投入差之毫釐，後期回報就謬以千里。
一個分散的歐洲，根本沒有足以支撐這種競爭力的基礎，所以雖然有過諾基亞和西門子的手機業務，最後還是不得不將領導權拱手讓給美國和亞洲國家。
陪歐洲客戶在國內出差時，福利和工作節奏的差異，也一直是大家所熱烈討論的話題。
在國人的眼中，歐洲國家有著高福利，節奏緩慢，甚至可以解釋為懶散。
在歐洲人看來，國人忙忙碌碌，關注工資和房價，熱衷加班，毫無生活質量可言。
全球分工，以及文化的差異，讓大家選擇了不同的發展路徑，進而影響到了個體的生活方式。
無論是傳統制造業，還是互聯網領域，中國都通過高勞動密集度、快速技術迭代和低利潤來搶佔市場。由此產生996式的對員工的極致壓榨，和財富爆發式增長的機會。
歐洲則選擇了需要技術積累，同時緩慢增長的利基市場。對於從業人員來說，其實沒有什麼突破性的任務，更多是優化和修補，對於工作時間和強度的要求自然不高。自然也就形成了大家眼中的高福利，和寧靜舒適的生活方式。
對於中國製造業的未來，我依然是一個理性樂觀派。
過去三十來年的開放，讓我們積累了非常豐富和完整的產業鏈，並且形成了獨特的製造能力，造就了一個龐大的消費市場。
我也有理由相信，並且期待，中歐之間一直會形成穩定互補的合作關係。
