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“資料”送您關於員工管理、績效薪酬的乾貨視頻。導語：
曹德旺的大名相信很多都聽說過，他是福耀玻璃的創始人，是全球首位獲得“安永全球企業家大獎”的人，從1983年的第一次捐款到如今，曹德旺已經累計捐款80億元，這些錢並不是從企業中拿出來捐款的，全部是自己的資產，但是他在被問到是否願意給員工加工資時，他表示了拒絕！
不管是福耀玻璃還是曹德旺，身價和地位都是行業中的佼佼者，從曹德旺1983年承包玻璃廠的時候就開始捐款，累積到目前已經捐款80億元，面對出手如此大方的曹德旺，有人問他是否考慮給員工加工資呢？曹德旺卻毫不猶豫地拒絕了，他表示雖然說加工資是公司內部的事情，但是也要考慮到其他企業能不能接受，一旦自己加工資了，勢必會造成很多人到自己的工廠上班，那麼別的公司肯定會陷入困境，還有一個原因是目前公司是盈利的就給員工加工資，那以後公司虧損了，給員工降薪是否能得到同意呢？
任正非：什麼是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
要敢於漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什麼激活？血液就是薪酬制度。員工工資漲了，自然創造的價值就更大，自然對員工能力、責任、價值有新的要求，要敢於進行薪酬改革
華為的成功，不僅僅是靠打拼，更有一整套理念和體系：不斷髮展、創新的內部分配機制，領導人高遠的視野及分享共贏的大智慧，製造業精益求精的工匠精神，對人才高要求高產出的驅動模式。
真正的尊重和重視人才。
前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉(見下圖)，這才是真正的尊重和重視人才。
反觀我們很多企業老闆，嘴上說尊重和重視人才，心裡卻認為員工就是公司賺錢的工具，不願和員工分享企業利益，還抱怨員工不能像老闆那樣賣命的工作；
有些老闆畫餅去不兌現，員工經歷了苦難，卻不能享富貴；
這些老闆把員工當傻子，以為員工好忽悠，員工不願意幹了就換人。
有這樣想法的老闆才是傻子，優秀的人才都是極少數的，走一個，是很難招到招到類似的人才的，這樣的企業留不住人才，何談發展，何談做大做強，不改變最後都是要死不活的。
華為發展中的困惑階段
在華為發展過程，隨著創業期湧現的一批人才的職位越升越高，他們發現發展空間越來越小。
於是，一部分高管喪失創業時的激情，慢慢鬆懈，這極大地影響了下屬員工的積極性，華為遇到了發展的瓶頸。
顯然，當時的很多華為人已經走入舒服區，開始 “享受”了。
為此，華為任正非堅決地做出了決定：讓大家全部“歸零”，並通過競聘上崗，有能力的繼續上；沒能力的、跟不上形勢需要的，轉換崗位或下崗。
1、安於現狀，不思進取
任正非指出：“我們現在有些幹部、員工都沾染了驕嬌二氣，樂於享受生活，放鬆自我要求，既怕苦又怕累。
對工作不再兢兢業業，對待遇卻斤斤計較。沒有了以往的激情，那麼，我認為家很安逸，送你回家。”
2、只顧部門局部利益沒有整體利益
任正非：有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很大時間、精力去搞他的小九九。
你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？所以這樣的員工越早辭退越好！
3、不開放進取，固步自封
華為要從“土八路”走向正規軍，以往的成功經驗並不是未來前進的唯一方向標，所以必須開放自己，時刻學習。我們在通訊技術領域的成功，不能確保我們在信息通信技術領域的成功。
4、不敢淘汰惰怠員工，搞“平均主義”
主管對其下屬有無惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，或者還是自己的老領導或同事，就更拉不下面子。
但是，你不淘汰，你不拉開差距，就是對高績效者、對優秀員工不尊重，最後留下來的都是能力不強、混日子的員工，逼走的都是優秀人才！
那麼，如何解決這些問題？
用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
薪酬的四大特性，順序很重要！
薪酬有四大特徵：規範性、公平性、增長性、激勵性。這四個特性固定個個都很重要，但是在制定薪酬機制時，哪一個是第一個重要的，輕重順序如何排列？（大家認為應該如何排列？）
如何破解員工加薪之難？
首先必須建立三大思維
- 一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗！
- 一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費！
- 一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意！
其次，必須構建以員工為中心、以激勵為導向的薪酬模式
- 1、讓員工為自己幹，讓員工自己為自己加薪。
- 2、數據說話，結果導向，效果付費。結果是王道，效果是力道。
- 3、員工得利，企業獲益。員工賺到錢了，企業會賺到更多的錢。
- 4、企業要想實現利益最大化，必須先做到員工價值最大化。
- 5、人才是資本，也可能是成本，這由他創造的超價值和剩餘價值來決定。
- 6、人力資源重管理，人才資本重經營， 真正讓人產出高績效的是經營。
最後，激勵性薪酬設計模式-KSF（薪酬全績效）
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
- 什麼叫KSF
- KSF薪酬全績效模式：
- 基於人本增值的加薪方案（數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
KSF薪酬模式如何讓員工收入越高，企業越賺錢？
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
激勵KSF薪酬績效增值加薪模式
一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF模式的激勵性體現在：
1. 員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
2. 只要員工自己乾的好，就能自己為自己加薪
3. 員工與企業利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業獲得高利潤
4. 員工成為企業的經營者，不會輕易離開公司，和老闆一起共同經營公司
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
不同階段的業務員，工作內容，提成比例，指標都是不盡相同，那該如何制定更有效果?
1）入職3個月以上,培訓成長期：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。把一些過程性工作給他做，一方面熟悉業務流程，另一方面增加自己產值收入，達到激勵和留住新員工。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本
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