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“资料”送您关于员工管理、绩效薪酬的干货视频。导语：
曹德旺的大名相信很多都听说过，他是福耀玻璃的创始人，是全球首位获得“安永全球企业家大奖”的人，从1983年的第一次捐款到如今，曹德旺已经累计捐款80亿元，这些钱并不是从企业中拿出来捐款的，全部是自己的资产，但是他在被问到是否愿意给员工加工资时，他表示了拒绝！
不管是福耀玻璃还是曹德旺，身价和地位都是行业中的佼佼者，从曹德旺1983年承包玻璃厂的时候就开始捐款，累积到目前已经捐款80亿元，面对出手如此大方的曹德旺，有人问他是否考虑给员工加工资呢？曹德旺却毫不犹豫地拒绝了，他表示虽然说加工资是公司内部的事情，但是也要考虑到其他企业能不能接受，一旦自己加工资了，势必会造成很多人到自己的工厂上班，那么别的公司肯定会陷入困境，还有一个原因是目前公司是盈利的就给员工加工资，那以后公司亏损了，给员工降薪是否能得到同意呢？
任正非：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。
要敢于涨工资，这样人力资源改革的胆子就大一些，底气就足一些。所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。员工工资涨了，自然创造的价值就更大，自然对员工能力、责任、价值有新的要求，要敢于进行薪酬改革
华为的成功，不仅仅是靠打拼，更有一整套理念和体系：不断发展、创新的内部分配机制，领导人高远的视野及分享共赢的大智慧，制造业精益求精的工匠精神，对人才高要求高产出的驱动模式。
真正的尊重和重视人才。
前一段时间，华为一名技术人才，因为技术牛叉做出贡献，破格被提为项目管理人员，但因项目管理压力大、事务多而分心，无法专心研究技术而辞职。任正非得知后，公开场合道歉，说是公司错了，希望这位离职员工回来。华为全球几十万员工，任正非为了一位员工，亲自出面道歉(见下图)，这才是真正的尊重和重视人才。
反观我们很多企业老板，嘴上说尊重和重视人才，心里却认为员工就是公司赚钱的工具，不愿和员工分享企业利益，还抱怨员工不能像老板那样卖命的工作；
有些老板画饼去不兑现，员工经历了苦难，却不能享富贵；
这些老板把员工当傻子，以为员工好忽悠，员工不愿意干了就换人。
有这样想法的老板才是傻子，优秀的人才都是极少数的，走一个，是很难招到招到类似的人才的，这样的企业留不住人才，何谈发展，何谈做大做强，不改变最后都是要死不活的。
华为发展中的困惑阶段
在华为发展过程，随着创业期涌现的一批人才的职位越升越高，他们发现发展空间越来越小。
于是，一部分高管丧失创业时的激情，慢慢松懈，这极大地影响了下属员工的积极性，华为遇到了发展的瓶颈。
显然，当时的很多华为人已经走入舒服区，开始 “享受”了。
为此，华为任正非坚决地做出了决定：让大家全部“归零”，并通过竞聘上岗，有能力的继续上；没能力的、跟不上形势需要的，转换岗位或下岗。
1、安于现状，不思进取
任正非指出：“我们现在有些干部、员工都沾染了骄娇二气，乐于享受生活，放松自我要求，既怕苦又怕累。
对工作不再兢兢业业，对待遇却斤斤计较。没有了以往的激情，那么，我认为家很安逸，送你回家。”
2、只顾部门局部利益没有整体利益
任正非：有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很大时间、精力去搞他的小九九。
你这样做，公司怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大，你更以局部利益为主的话，那以后公司的整体利益谁来保证？所以这样的员工越早辞退越好！
3、不开放进取，固步自封
华为要从“土八路”走向正规军，以往的成功经验并不是未来前进的唯一方向标，所以必须开放自己，时刻学习。我们在通讯技术领域的成功，不能确保我们在信息通信技术领域的成功。
4、不敢淘汰惰怠员工，搞“平均主义”
主管对其下属有无惰怠，自己很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，或者还是自己的老领导或同事，就更拉不下面子。
但是，你不淘汰，你不拉开差距，就是对高绩效者、对优秀员工不尊重，最后留下来的都是能力不强、混日子的员工，逼走的都是优秀人才！
那么，如何解决这些问题？
用利益来统一员工的思维，实现薪酬=工作量=价值+产值，让员工为自己而做，多劳多得，不让雷锋吃亏，雷锋也要是富裕的，这样人人才想当雷锋。
薪酬的四大特性，顺序很重要！
薪酬有四大特征：规范性、公平性、增长性、激励性。这四个特性固定个个都很重要，但是在制定薪酬机制时，哪一个是第一个重要的，轻重顺序如何排列？（大家认为应该如何排列？）
如何破解员工加薪之难？
首先必须建立三大思维
- 一切不以加薪为导向的绩效管理都将走向失败！
- 一切不以输出经营价值为导向的管理行为和岗位设置都是浪费！
- 一切不以数据、团队、系统、绩效为导向的企业都是短期生意！
其次，必须构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式
- 1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
- 2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
- 3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
- 4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
- 5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
- 6、人力资源重管理，人才资本重经营， 真正让人产出高绩效的是经营。
最后，激励性薪酬设计模式-KSF（薪酬全绩效）
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF增值加薪法：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
- 什么叫KSF
- KSF薪酬全绩效模式：
- 基于人本增值的加薪方案（数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利产品销售指标
- 回款率指标
- 新市场开发销售指标
- 客户开发或服务成本指标
- 新客户开发销售（数量或金额）指标
- 客户投诉率或数量指标
- 客户服务满意度指标
- 客户有效服务数量指标
- 协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
激励KSF薪酬绩效增值加薪模式
一种员工和企业共赢的薪酬分配模式
KSF模式的激励性体现在：
1. 员工有6-8个加薪渠道，薪资弹性大
2. 只要员工自己干的好，就能自己为自己加薪
3. 员工与企业利益趋同，员工获得高薪的同时，企业获得高利润
4. 员工成为企业的经营者，不会轻易离开公司，和老板一起共同经营公司
KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
设计案例：某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?
1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本
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