單隻眼
我是一枚績效HR，有與題主同樣的感受。由於我們公司已經實施OKR管理模式三年之久，期間接觸過很多企業的HR，交流過OKR管理模式，的確發現越來越多的企業喜歡引入OKR。
甚至有不少企業的老闆把OKR認為是解決公司目前問題的神器，引入的積極性比HR還高，甚至把HR派出去進行學習。我曾經在一個課程中分組時，就遇到了不少傳統制造業的HR，他們說老闆安排的，OKR好，一定要學習。
下面，我結合自己的實踐經驗，以及和同行的交流，從以下兩個方面給大家提供一些經驗，供大家參考。
儘管OKR是不是一個新的績效管理模式，但是由於Google 等為首的互聯網公司大獲成功，形成強烈的聚光效應，OKR成為大多數企業追求的潮流
第一，嚴格意義上講，OKR比KPI年輕不了多少。只是KPI成名更早，OKR最近幾年才火起來。
OKR的創立者是英特爾總裁安迪·格魯夫。他被譽為硅谷最偉大的管理者。他著作的兩本書《格魯夫給經理人的第一課》和《只有偏執狂才能生存》被譽為創業者和管理者的必讀本。
在《格魯夫給經理人的第一課》中，他就對OKR做出解釋，也就是今天大家最認可使用的：
1）我要去哪裡？答案就是目標（objective）
2）我如何知道能否達到那裡？答案就是關鍵結果（key results）
第二，Google 等世界一流的公司的成功，讓OKR就像剛盛開的花朵，吸引了太多的蜜蜂蝴蝶。
英特爾使用OKR並沒有讓全世界周知，知道Google的一位工程師受邀進行分享的時候，才使得OKR流傳開來。根據目前的資料所知，最早的時候，是約翰·杜爾作為谷歌最早的投資者引入OKR到谷歌使用。
約翰·杜爾曾經在一次分享中說，當他把OKR用簡單PPT介紹給兩位創始人時，兩位創始人是覺得也沒有什麼更好的管理工具，索性就是用OKR。哈哈，和今天各大企業瘋狂引入相差甚遠。
Google的成功，就像一個放大器一樣，把OKR推向的神塔。
第三，很多諮詢機構，個人等都在談OKR，比如KPI已死，OKR將立。就像販賣焦慮一樣。
市面上關於OKR的課程也越來越多，不管是類似得到，千聊等新平臺，都出現了大量的課程。甚至在極客時間，一個關注技術知識提升的平臺，都有大量的OKR課程。
一時間似乎KPI時代已經一去不回返。
作為一個HR，我經常和身邊的人說，HR 這個群體是公司裡最愛學習的群體。不信的話，你可以試著在各大平臺，各大諮詢公司，各公眾號等等去翻閱，人力資源類，管理類偏人力的課程，文章不管是數量，還是活躍人群，都是名列前茅。
我個人就採購了很多課程，線上線下的。關於OKR和績效的佔比四分之三。有一段時間著迷研究，作為績效出生的HR，都感覺不學習就被拋棄了。很多中小企業的老闆也是如此，在各種渠道聽到了聲音，一知半解的就要求HR推進。
喜歡OKR，但要有清晰的認知。績效管理不能解決所有問題，比如商業模式的問題。OKR更不是萬能的，也不是解決公司問題的萬能濟世良藥
並非說OKR無用，只是希望大家能夠理性的去看待。作為OKR的受益者，我們通過實施OKR收穫巨大。主要集中在三個方面，如下：
第一，公司層面。讓業務更加聚焦，主幹道方向一致。同時包容，寬容失敗，營造了良好的創新氛圍。
我們公司整體上分兩大業務，一塊是現金流業務，穩定的業務，精益求精。另一塊是創新業務，主要不斷探索新的業務形態。使用OKR，建立一個每一個O信心指數，逼迫大家跳出舒適區。
另一方面，將OKR與績效考核進行解耦。運用OKR來打造和培養公司的創新文化，寬容失敗。從考核的角度分析，就是讓員工大膽去幹，而不是顧慮自己的考核結果。
第二，管理層面。直線經理/管理者在績效的角色變化，需要投入更多的精力，更多的責任。
OKR的實施實際上對管理層的要求更高。OKR不僅僅是一種方法來衡量目標進展，更重要的是，它是一個溝通工具，它讓其他人看到你正在做什麼和你想完成的事。請確保團隊互相瞭解彼此的OKRs，從而推進團隊協作。
直線經理/管理者在績效的角色變化，需要投入更多的時間，更多的責任。理論上，應該要比HR投入的時間更多，才算是比較成功的。
第三，員工層面。每個人能有比KPI更多的空間去參與團隊和個人的目標建設。
讓每位員工覺得自己很重要 ，OKR要求公司的每位員工展示自己不同的價值，從而在每一個季度都能為實現高層次目標做貢獻，所以我們定期會將員工制定個人OKR進行公佈，相互對齊，讓員工感受到參與激勵。
總結
越來越多的企業喜歡用OKR績效管理模式，這是一個進步。
不必過於追求OKR的表象形式，最好的配合文化建設，以敏捷要求和員工發展為出發點，用什麼工具並不重要。OKR只是恰逢其會。
OKR已經形成了一套很成熟的運營系統，實踐已證明這些流程可行有效，紮實的履行是最有效的方式。不必追求一步到位，但也不必著急改造。
歡迎想用OKR或者正在使用OKR的同行們，大家一起交流。
會跳舞的恐龍
首先我要說一下OKR並不是績效管理工具，確定的說應該是目標管理工具，因為按照標杆公司的做法，OKR並不是用來考核的。
至於OKR為什麼這幾年國內很火，看起來很多企業都在嘗試用OKR？
原因也很簡單，谷歌之類的明星公司有著極好的示範效應，一些國內的互聯網企業也開始嘗試了，加上國內一些各種利益相關團隊開始推各類培訓諮詢項目自然曝光率很高了，也會有不少企業去嘗試OKR。
嘗試歸嘗試，OKR的不少理念雖然值得學習，但是我認為國內大部分企業都是不適合的，甚至把國內放大到全世界應該也一樣絕大部分是不適合的。
為什麼我覺得不太適合大部分企業，原因也很簡單
1、OKR要求給自己定非常高的要求目標，試想大部分公司的員工還在抗拒領導考核自己，抱怨目標不合理，那麼自己能給自己定出高要求麼；
2、OKR不作為考核，那麼傳統績效管理多數都沒有做的很好情況下，甚至KPI這種最基礎的強過程管理的績效管理工具都用不好，如何期望員工對自己能有高要求而且是不考核的情況下做出120%的努力。
那麼什麼樣的情況適合OKR呢？
其實你可以回想一下你過去這麼多年身邊的超級學霸，他們是不需要有人逼著學習的吧，學校裡也就是坐坐，甚至不需要老師自己自主學習會自己給自己加餐學更多的東西吧，享受這個學習過程享受學會各種高難度知識的成就感。
所以把這個場景放到具體公司，如果你們公司是行業頂尖公司招聘的是頂尖人才，本身這些人的薪資就是行業頂尖水平，要做最前沿創新的東西，沒有什麼模板可以參考，這些人從小到大就是自驅力很好，享受做出別人做不出的事情的成就感。那OKR剛好完美契合這類人的需求了，Google這類頂尖公司不就是剛好如此麼。
點爸進化論
我先科普一下兩種典型的績效管理方式：OKR、KPI。然後再講為什麼現在OKR受到眾多公司歡迎。
大家注意，今日頭條的字節跳動也是實行OKR管理，老大張一鳴的OKR也是隨時公佈、充分透明。
OKR：Objectives and Key Results，目標與關鍵成果。1999年Intel 公司發明了這種方法，後來由谷歌投資人John Doerr 帶到了Google。KPI：Key Performance Indicator，關鍵績效指標。GE 這家偉大的企業和其前CEO傑克·韋爾奇，曾是KPI績效管理模式最成功的代表。
一、OKR績效管理的典型特點。
1、富有野心。
OKR不是強調是否能夠一定完成，而是強調目標要富有野心，充分發揮員工的潛能，拿滿分的OKR不是好的OKR。
2、持續溝通。
鼓勵持續溝通，包括1對1，包括會議溝通均可，強調不斷而有序的績效反饋和引導。
3、充分透明。
充分透明，包括上面講到的張一鳴也是如此，公佈自己的OKR以及完成情況。
4、自下而上。
有60%的目標（O）都來源於員工，充分調動員工能動性，從“要我做”變成“我要做”！
二、哪些公司適合OKR績效考核。
OKR的核心是建立充分信任的員工自我能動關係體系。很適合創新型、開放式、高科技、互聯網企業。
而KPI是自上而下，目標層層傳遞、壓力層層傳遞的績效考核方式，適合於傳統的研發製造企業。
讓所有員工感覺被尊重和信任，讓所有員工雞血滿滿，我要做！這是OKR的精髓。這樣的組織體系是充滿活力、充滿遐想的，能夠構建和整合巨大能量，把每一個員工的潛能發揮到極致！
字節跳動在這方面做的非常好！因此發展非常迅速，在已有BAT巨頭的互聯網行業中殺出了一條血路。
以上，供參考，希望有幫助！
