关于增长这件事，梁宁老师最近在GMIC在线的分享中谈到这么一个观点：“和平时代的增长，怎么增长？”就会发现看起来大家在做商业，
但每个人的商业特性不一样，有的人在做项目，有的人在做产品，有的人在做平台，有的人在做生态。
产品战略专家：梁宁
什么是做项目？就是个性化地解决一个问题。比如公关公司、广告公司都是靠做项目。做项目怎么增长？就是抓管理和效率，也就是如何可以提升对外部的获客，对内的管理效率。执行一个项目，企业要获得增长。
做产品是什么？如果说做项目是个性化地解决一个问题，做产品就是规模化地解决一个问题，如何把大家面对的问题抽象出来，让它规模化地复制，规模化地解决一个同样的问题。
做产品怎么增长？简单来讲就是追求规模效应。开个餐馆可以说是做项目，如果开连锁店，或者是把餐馆做连锁菜，这个核心就是做产品。
接着是做平台，这也是过去几年互联网最流行的模式，也可以看到无数产品都是希望从产品开始、从工具开始，最后成为一个平台。其实也可以非常简洁地概括为平台模式就是一个简单的买量、卖量。无论你是什么平台，一切的平台就是做买量卖量的生意，平台的比拼是谁能够开启网络效应。背后是能够让买量的成本更低一点，这就是平台的增长。
再往前是生态，你会发现中国做生意，可能80%的企业都是做项目的。有若干的拥有抽象能力、规模化和产品化能力做规模。鉴于我们绝大多数企业还处在做项目的阶段，因此提升对外部的获客，对内的管理效率这项增长能力在当下就显得特别迫切了。
在管理学界盛传着这样一段话：一个HR的成熟是从开人开始的，一个CEO的成熟是从“砍人”开始的。在今年经济形势整体下滑的态势下，估计不少企业创始人、CEO都有在想怎么节流提效，甚至不少创始人都动了“砍人”的心。但是“砍人”是个技术活，不能乱砍。砍错了，团队可能伤筋动骨；砍对了，人少一半，活照样干，业绩翻几番。【更多提升内部管理和效率方法论和工具，私信【流程】即可获得高维学堂整理的学习资料包】
公司人数是创业公司的第一大天敌。虽说 “人多力量大”，但放在公司里可能是个伪命题。
企业砍人的目标
企业 “砍人”的目标是什么？
从哪里砍起？
以什么标准砍？
砍完之后如何业绩翻几番？
回答这些问题前，我们先来看下企业存在的目的是什么？这关系到企业“砍人”的目标。
德鲁克说，企业存在的目的是为了创造客户。“客户是企业生存的基础。创造客户必须先考虑如何满足客户的需求、如何认知客户考虑的价值所在，更重要的是究竟如何创造客户的需求。企业只有赢得了客户，才能真正拥有市场。”
人是企业最大的成本
企业存在的目的是为了创造客户；客户在企业外部，企业内部全是成本；人是企业内部最大的成本。因此企业内部，凡是不创造客户的人都应该被砍掉。也就是说企业内部人员的工作流程，必须要以客户为中心才行。
总结下就是说，企业“砍人”的目标，是为了建立以创造客户为中心的流程型组织。
前华为组织变革专家 蒋伟良
从哪里砍
拆解一下，这个问题里其实有三个关键词，分别是：客户、流程和组织。以企业建立流程型组织为目标，总结了企业内部优化组织流程、提高人效的“砍人”三板斧：
第一板斧，着眼点：重回以客户为中心。
很多企业创始人会怀念创业最早期团队的那种状态，觉得那时的团队非常高效，大家没有职位、部门之分，都在一心扑在客户上。后来随着公司的发展，规模的扩大，不知道就怎么有了部门，各种职能都健全、完善了，反而运转不高效了。
这就是为什么把人员压缩一半，公司没啥变化，反而业绩提升了，把最贵的人砍了，公司运营也没啥变化，反而盈利了。
这说明随着公司的发展，公司内部的运转流程开始不以客户为中心了。以客户为中心，这是“砍人”动作的着眼点。创始人可以对照企业常见的四类“不以客户为中心”：以职能为中心，以老板为中心，以规范为名义，以风控为名义，时刻来反思自己公司的人和流程是否以客户为中心。
以客户为中心
第二板斧，着手点：建立以客户为中心的流程
产品和服务本质上都是一组流程。人必须运转在以客户为中心的流程上，才能创造客户价值。 如何才能建立以客户为中心的流程呢？回答这个问题前，我们先看一下什么是流程及好流程的特点：
以客户为中心的流程
管理学大师迈克尔·哈默说，流程就是一套完整的端到端为客户创造价值的活动链接集合。一个好流程应该至少具备以下两个特点：
1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，从客户需求来到客户需求去。
比如：产品开发的流程，起点应该在产品规划，然后是客户需求，量产，交付，回款。但很多时候，我们公司内部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。
2、为客户创造价值。
企业存在的目的是创造客户，创造客户的前提是要创造客户价值，所以你企业的流程除了要端到端，还得要为客户创造价值才行。
你要用你的流程帮助客户成功，让客户赚钱，让客户爽。然后才是你顺便赚钱。利润最大化的流程是不可取的，因为这势必损害客户和员工利益，要保持利润的合理化。
利润最大化的流程不可取
建立以客户为中心的流程，这是“砍人”的着手点。以客户需求为起点，以交付客户价值为终点，画出自己公司的流程，形成端到端的流程服务闭环。
第三板斧，落脚点：根据流程增设职位、搭建团队
以客户为中心的流程有了，接下来就是流程的运转，也就是要建立与流程相匹配的组织。而组织是有职位和团队构成的。
职位、和团队的建立应该建立在以客户为中心的流程上。
好的公司应该以客户为中心，来去重新再思考每一个职位、部门和组织的存在价值，以流程为导向重新搭建团队，建立委员会、跨部门团队，要让那些职能型的部门变成资源型，要削弱整个中央集权的管理模式。
好的团队应该像一条龙一样，不管如何舞动，其身驱内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头如Marketing，不断地追寻客户需求，身体如组织，随龙头不断摆动，提高对顾客需求的反应速度与效率，降低创造顾客价值的产品或服务供应成本，让一线员工能够有权力呼唤炮火。
美军的特种作战部队，也是以客户为中心而建立流程和职位，只不过这里的客户是敌人而已。例如，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。
美军特种作战兵
假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。
命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。
美国特种部队的作战部队，就是以客户为中心建立流程、职位，是当今最富有战斗力的组织模式，全世界目前没有一种组织形态超越它。
根据以客户为中心的流程，重新增设职位、搭建团队，建立与流程相匹配的组织，这是“砍人”的落脚点，也是难点。因为除了职位的设立，还有要建立对应的任职资格体系、激励体系和人才梯队体系，以及相应的企业文化和创始团队强有力的领导力。组织建立后，还要围绕以呵护为中心的流程持续迭代调整。
总结一下，建立超高人效流程型组织的“砍人”三板斧：就是在企业内部建立以客户价值为中心的流程，然后根据流程生成职位、建立团队，去重新再思考每一个部门和组织的存在价值，消灭一切对客户不产生增值的多余流程和角色，减少冗余，迅速提高效率。
以上核心方法论和案例，均选自蒋伟良博士的《流程型组织》课程的部分内容。【更多提升内部管理和效率的方法论和工具，私信【效率】即可获得高维学堂整理的学习资料包】
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