很多人一提到90後，就會打上各種標籤，如“不靠譜”，“任性”，對90後存在各種偏見。抱著這種想法的人一定是不瞭解90後，一定還只是固守自己的傳統的管理理念，正如迷濛的一篇文章提到的《不是這屆90後步行，是你不行》。
今天就寫一寫關於90後的運營團隊管理方面的文章吧，寫這篇文章的初衷有兩點：
——如何你已經是一個運營團隊的leader，希望這篇文章能夠從90後的視角給到你一定的參考和建議；
——如果你還是一個初級運營，我相信你也很快會成為團隊的leader，這篇文章或許對你有一定的啟發和借鑑意義。
當然超哥的管理經驗並不豐富，之所以覺得自己應該來些這篇文章，不是教大家如何做好團隊管理，因為這在各位經驗豐富的leader面前有點班門弄斧。作為一個90後，根據自己僅有的團隊管理經驗和自己作為被管理者視角和心態來寫這篇文章，我覺得會更加有參考價值。一切皆運營，團隊管理也不例外，你的下屬就是你的用戶，那麼用戶的心態和想法一定是一個運營人員必須瞭解的地方。
一
一個優秀的團隊管理者在做團隊管理時，至少要從部門目標、成員狀態、下屬成長、團隊氛圍這四個方面進行兼顧考慮，四個方面缺一不可。
目標：
下屬跟著你混，結果整個團隊始終處於無目標狀態，或者目標不明確，朝令夕改，那就等著成為光桿司令吧。
一個優秀的部門leader必須對部門的目標設定以及達成有明確的規劃和策略。基於目標設定和達成規劃下要能夠對部門成員的工作有計劃、明確分工、快速推進、過程有效管理、有結果產出。
另外，為了能夠夠好的讓團隊成員參與到整個部門的工作，最好是在做好目標設定後，跟團隊成員一起進做目標的拆解，目標達成規劃和推進策略制定，讓每個成員能夠從整體上對部門的工作規劃有一個系統的瞭解，而不是僅僅瞭解自己所負責的崗位性工作安排。
狀態：
其實團隊成員在工作推進的時候一定會出現焦慮、壓力、情緒或者思路瓶頸等心理上的問題，那麼這時候作為leader要能夠及時發現這種情況，能夠幫助下屬進行梳理和解決，當然一定是思路上的梳理和指導，切勿代勞。
其實對於很多下屬來說並不會主動找領導談心或者主動說出自己遇到的瓶頸和問題，因為這裡涉及到很多客觀上，以及主觀上（一般表現為心理方面）的原因。
作為leader除了在行為表現上讓下屬覺得不要有太多心理上的溝通障礙，還應該定期或者階段性的找到下屬進行溝通了解，正如我們在做用戶運營要定期的去跟用戶做溝通一樣樣。
我們在做用戶運營的時候，對用戶的溝通目的一般有三個：
- ——用戶需求的瞭解
- ——用戶狀態的瞭解
- ——用戶情感的維繫
對於團隊管理也是一樣，要了解下屬的需求和想法，情緒和狀態。其實下屬狀態包含情緒上的問題，工作中的安全感問題，以及工作上遇到的困難和瓶頸的焦慮，對於下屬安全感問題，後面會重點進行分析。
成長：
我相信大部分90後員工在找工作時候都會考慮一個關鍵因素就是，平臺能夠帶給自己的成長，以及leader的水平能否讓自己快速成長。所以下屬的成長一定是在團隊管理必須重點考慮的問題，這裡成長會包含兩個方面：
- ——能力提升。包含思維能力和技能水平兩方面的提升，思維能力提升其實很大程度上是受領導影響的，技能水平的提升更多是在實踐中的鍛鍊。
- ——職業發展。你是否瞭解你的下屬，瞭解他的特長，以及適合他的職業發展路徑，並有側重點的進行培養，這是你必須考慮的問題。
氛圍：
輕鬆愉快，死氣沉沉，冷漠不近人情，對於大多數人來說更喜歡第一個，在輕鬆愉快的氛圍工作是每位員工，尤其是90後員工追求的。所以你會發現逗比、輕鬆、易相處、融入快的團隊更到年輕人的歡迎。
對於逗比、輕鬆、易相處、融入快團隊氛圍的建立，除了跟團隊成員的個性有很大關係外，在相當程度上其實是受leader決定的。對於一個不近人情，兇惡闊怕，愛發脾氣的領導是很難讓團隊的氛圍變得輕鬆的。
二
做用戶運營的時候我們通常需要換位思考，站在用戶的角度考慮問題，用用戶的思維和語言來跟用戶打交道，團隊管理也是一樣。
對於90後的團隊，你能否用90後的心態，想法和思維方式對他們來進行管理這個很關鍵。所以對於leader來說，跟下屬的年齡或者代際差太大的話並不利於團隊管理。
其實大家都明白隨著企業的發展，尤其是是互聯網企業的大量出現，以及職場中的年齡代際變化，現在企業的僱傭和被僱傭關係，以及被僱傭者的心態都發生了很大的變化。企業和員工之間是平等的關係，企業和員工本身就是價值交換的過程，領導和下屬除了在工作中存在職級上的上下級，其他情況下都是平等的，所以傳統企業或者國企的作風一定是不適用的。
對於90後的員工在管理中需要明確的幾點：
——90後更好面子，更看重尊嚴。對於90後的員工，別動不動就對下屬發脾氣和進行責罵，這樣只會適得其反，作為個在面對父母的責備都可能存在叛逆的孩子，絕對不會因為領導的發脾氣，責罵甚至是辱罵而心服，讓下屬有愧疚感比發脾氣和責罵表現出的咄咄逼人更有效，更能讓下屬賣力工作。否則只能激起怨恨或者牴觸心理。如果作為領導脾氣不好，請改掉這個壞脾氣，威信不是建立在言語和情緒上。
——大部分都是有責任心的，是追求上進的。90後經常被貼的標籤是“不靠譜”，其實不然，90後更具責任感，更有上進心。所以很多時候犯錯並非本意，對於犯錯也會存在愧疚感，這時候需要更多的溝通和指導，協助下屬去改正錯誤。當然知錯不改，混日子的員工領導別論，這類員工如果說服教育無效，那可以考慮予以勸退。
——不要用自己的水平來要求下屬。很多時候在自己看來很簡單的事情或者很容易想到的事情對於下屬來說並不是這樣的，不要總以自己的角度或者用自己的思維方式來考慮問題，正如我們在做用戶運營的時候不能從自己的角度來看待用戶一樣。所以不要總是因為下屬未達到自己的標準和要求進行責備、處罰，此時更多的是給予思路和方法上的指導。很多時候我們看似很簡單的事情，或者很容易想到的事情，對於下屬來說並不是這樣。
——除了工作中職位上的上下級，其餘情況都是平等的。請勿將自己的下屬當做傭人來使喚，如果不是工作上的事情那就不要以命令的語氣或者太多來要求他們來做，更多的應該是請求的態度，當然作為下屬出於對leader的尊敬對於力所能及的事情是不會拒絕的。
三
一個團隊的成員之所以會服從leader的管理，不單是因為你是職級上的上下級關係，最關鍵的是因為一個“服”字，而一個優秀的的團隊管理者能夠讓下屬產生“崇拜感”。
如果leader不能讓下屬信服，那麼就會出現表面上服從，但暗地裡進行較勁。一個合格的團隊leader一定是具備下屬不具備的能力和優勢，而且這個能力和優勢是不可替代的，僅僅工作因為工作經驗成為leader這個肯定是不夠的。現在很多年輕的求職者在考慮進入一家企業的時候已經將“好領導”列為了關鍵考慮因素，而這個“好領導”當然不僅僅合格那麼簡單了。那麼這個什麼樣的領導才是年輕的求職者心目中的“好領導”呢？
1）“好領導”一定是團隊的“好老師”。這個無需多說，作為下屬，能在領導身上學到什麼？能否帶給他們成長這個是非常關鍵的。如果你的專業度不如下屬，如果你的思路不能帶給下屬啟發，如果你的工作安排老是被下屬challenge，那要管理好這個團隊談何容易？
2）“好領導”一定能夠給團隊成員帶來“安全感”。對於下屬來說在企業的安全感很重要，一個leader如何能夠保證下屬的安全感？除了對於部門leader來說不可控的公司生存問題問題外，下面的這些因素對於部門leader來說是可控的：
——能夠有效保證部門KPI的達成，從部門KPI的設定，KPI的拆解和達成的策略上能夠保證下屬對此是有信心的；其次是對下屬的個人崗位KPI的完成能夠給予一定的指導和幫助，當然這個並不代表leader會替下屬工作。
——不要讓下屬覺得沒目標，無所是事，這裡主要表現在分工的明確性和合理性，要讓下屬明確自己未來一個周，一個月甚至半年內知道自己該幹什麼？
——儘量避免更高一級的leader直接找到你的下屬安排工作、批評或者追責，無論任何時候下屬犯錯一定是直接leader擔責任，這是責任擔當問題，作為直接leader才有對自己下屬追責的權利。試想如果公司的高層或者一個非直屬leader經常派工作給你，並批評和責罵你，你會作何感想？
3）好的領導一定是能夠讓團隊成員產生“崇拜感”。在部門業務規劃和策略制定和任務分工能否讓下屬信服？在平時的運營工作中能否給到下屬專業經驗上的指導和幫助，幫助下屬快速得到提升和成長？你強大的思維能力能否在下屬工作無法推進和遇到思維瓶頸時你能否很好的給予啟發和指導，讓下屬恍然大悟並有所學習？這些都是你能否建立起被“崇拜感”的關鍵因素。
四
在做用戶運營時，用戶激勵體系很重要，團隊管理也是一樣，但金錢和物質並不是唯一的團隊激勵方式。無論是用戶激勵還是團隊的激勵，都需要從物質方面和精神層面來進行考慮。
物質方面：
薪資是最基礎的激勵方式，也是最現實的激勵方式，沒人願意白給你幹活的，所以在招聘面試的時候，不要一味的去壓低面試者的薪資，別老是考慮以最小的成本，找到最有能力的人，付出和彙報一般是成正比的。
當然在招聘崗位薪資確定上公司是有一定的標準區間的，有時候直接leader是沒有太大的靈活處理權的，當然這個並不重要，因為招聘的原則只有一個：人崗匹配。但是當員工工作一定時間，比如滿半年和一年達到公司升職加薪的時間區間的時候，此時leader是需要主動對自己的下屬做相應的評估的，哪些是應該或者符合升職加薪的要求的？而不是下屬不提就永遠不理不問，因為很多人在工作中並不知道如何去跟leader提升職加薪的事情的，我想心理上的因素很多人應該能明白。
當然除了薪資之外，有很多其他的物質激勵方式，這裡就不一一列舉了。
精神層面：
精神激勵包含的維度有很多如情感激勵、目標激勵、成就感激勵等。
情感激勵就是要學會適當的關心下屬，讓下屬產生感激。
目標激勵就是要給到下屬一個可期待的目標，而不是虛無縹緲的大餅。
成就感激勵，這個是比較考驗leader水平和團隊的協作能力，你能否帶領團隊做出成績，讓團隊覺得有成就感，這個很重要。很多人離職很大的一個原因就是對部門的發展，對項目的前景看不到希望，或者是長時間沒有明顯的成果產出。
另外，協作比單幹更能激發團隊的積極性，大公司和小公司有一個明顯的區別就是，大公司很多運營工作都是項目制的，且很多項目都是獨自一人負責的，無論是從項目的規劃、策略、落地執行都是一個人獨自來做，缺乏協同和互助，這種情況會帶來的一個問題就是每個人都有自己的項目，都有自己獨自負責的KPI，因此，每個成員都忙著自己的工作，忙著自己的KPI達成，所以很少會去協助其他人完成一些事情，最終會導致團隊成員之間表現的相對冷漠或者是無法融合，缺乏共同努力下達成某個目標的快感。 其實這個時候作為leader就應該適當的創造一些部門團隊共同揹負KPI和成員協作性的項目，大家一起集思廣益，協作推進，加強團隊協作，促進團隊成員的融入。
五
讓員工知道整個部門的工作重點，並且做到合理分工，讓部門每個人的工作職責和內容透明化。別讓下屬覺得其他同事比自己閒，領導沒事幹，只是口頭指揮。
對於部門leader來說團隊管理中的職責主要包含以下方面:
——部門工作目標和計劃制定
——部門整體工作的協調和把控
——做下屬做不了的事
——幫助下屬協調自己協調不了的資源
——從更高層次上對下屬工作中遇到的瓶頸進行指導解決
——團隊員工情緒和狀態管理
——團隊氛圍和凝聚力建設
——對團隊成員能力成長負責
在團隊管理過程中，也要能夠充分信任和放權，作為leader更多要以結果導向，在過程中不要對下屬做太多的干涉。對於下屬的階段性工作或者思路想法的彙報要能夠給予及時的反饋。因為很多時候員工是等著leader拿主意的，如果leader不給於肯定的答覆，下屬是不會貿然推進的。
當然，這裡更為關鍵的是，運營工作本來就是要快速反應，快速執行，以及敢於試錯，切勿在方案細節上太過糾結。所以，只要下屬彙報的方案思路如果沒有方向上和整體思路上的錯誤或者不合理之出則可以讓下屬快速執行推進，而不是就方案的細節來回修改確定，這樣只能影響事情的推進效率，因為做運營很難做到100%按照自己預期的策略和方法來推進的，一定是在過程中不斷調整優化。
在管理學理論中有提到什麼是管理？管理就是為了實現某種目的而進行的決策、計劃、組織、指導、實施、控制的過程。管理的本質是提高效率和效益。管理的核心是人，管理的本質是協調，協調的中心是人，所以管理一定要以人為本。
在寫這篇文章之前，基於自己以往的經驗，從管理者和被管理者的視角就自己的團隊管理的看法對很多做運營的小夥伴進行了調研和溝通，很多人都表示認可，但同時也反饋這個是否對leader來說要求太高了，這對於leader來說是不是太難了？大家的疑慮我是認同的，因為從我個人的以往團隊管理經歷來看也很難100%做到，但是作為一個優秀的管理者來說，這是必須去考慮並儘可能的做到的，團隊管理並不是隨意而為之，也並不是所有人都能夠做到的，如果不難那人人都可以做管理，然而事實的結果並不是這樣。
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