為什麼連續三屆世界盃足球賽衛冕冠軍都遭遇了小組賽即出局的“魔咒”？為什麼等級觀念越重的國家，其探險隊攀登珠穆朗瑪峰時的死亡率越高？在中歐國際工商學院副教務長、中國企業全球化中心聯合主任忻榕教授看來，這同組織未能成功應對多變的外部環境有關。而應對的關鍵，就是要打造開放型組織，徹底激活每個成員，讓他們的潛能和價值得到釋放。
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昨日的成功不可複製
世界盃足球賽早已結束，但這屆世界盃還是有很多讓我思考的地方，比如說衛冕冠軍德國隊在小組賽環節就慘被淘汰出局。
再看前幾屆的世界盃冠軍，似乎都被一個“魔咒”所籠罩：衛冕冠軍總會在小組賽被淘汰。如2006年世界盃意大利奪冠，卻在2010年世界盃小組賽出局；2010年西班牙奪冠，卻在2014年小組賽出局……
為什麼會有這種魔咒？在我看來，原因之一就是衛冕冠軍有路徑依賴。成功過一次，便希望在下一屆能複製這種成功。但是，環境在變化，對手在變化，複製過往的成功經驗，就能保證一定會再成功嗎？
做企業也是如此。一家企業成功了，有可能是因為在某個階段政府出臺了新的政策，而這個政策恰好對企業發展有推動作用。這樣的成功有一定的偶然性。
當政策或環境發生改變，企業如何維持這種成功，如何繼續為客戶和員工創造更多的價值，是企業需要思考的事情。
尤其是現在，我們進入了一個前所未有的、非常有特色的創智時代。知識的價值被無限放大，環境無時無刻不在變化，社會發展進入了複雜、易變、難以確定的混沌狀態。
客戶需求在變，競爭對手在變，決定了企業不能沿襲過往的成功經驗，而是要在快速迭代的過程中找到一個新的成長空間和發展方向。只有改變，才能維持競爭力。甚至可以說，
企業改變自身去適應外部變化的能力，本身就是一種競爭力。創智時代裡，企業的競爭力源自哪裡？源自組織能力。何為組織能力？就是一個企業將資源有效整合在一起的能力。它能給客戶帶來價值，給企業帶來一種競爭力量。它獨特而稀有，非常難以複製。擁有獨特組織能力的企業，將在市場上不斷取勝。
和產品、技術和設備等不同，組織能力不是花錢買來的，而是企業內生的。如何才能在組織內部培養起組織能力，形成企業的競爭力，從而在多變的市場環境中取勝？主要分為兩個環節：一是打造開放型組織，二是讓員工實現自我價值。
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賦能團隊，打造開放型組織
在你看來，什麼樣的團隊更容易登上“世界之巔”——珠穆朗瑪峰？
組織行為學者研究了過去一個世紀以來珠穆朗瑪峰的探險隊記錄，共計5104支探險隊，來自56個國家，他們共攀登珠穆朗瑪峰30,625人次，最後有了一個發現：
來自等級觀念中的國家的探險隊更可能登頂成功，但死亡率也更高。
為什麼等級觀念越重，死亡率越高？因為文化價值觀是人們思維的基礎，它會改變人們的溝通模式。在等級觀念重的團隊裡，領隊說什麼，隊員並不會去質疑或發問，只會忠實地執行命令。
而在等級觀念較輕的團隊裡，隊員之間講究平等和積極參與，勇於表達不同的觀點，這有利於問題的及早發現，從而避免災難式的後果。
這一研究結果對組織管理頗具借鑑意義。我們到底是要打造一個集權的組織，還是一個開放平等、大家暢所欲言的組織？
很多人都會選擇後者。但是，開放平等說來容易做到難，需要下很大功夫，才能讓不同層級的人聲音被大家真正聽到。
開放平等，意味著一個組織要時刻準備著重新開始，願意用不同的方式去交流和溝通，從而創造更大的價值。在當前去中心化的數字時代裡，開放的組織會擁有更加旺盛的生命力。
以美國紅帽軟件公司為例，它是世界上最資深的開放源代碼提供商。和開源代碼一樣，它的企業文化就是開源精神。這家公司每年營業額將近20億美元，員工有7000多人。
紅帽軟件公司通過鼓勵大家積極參與組織事務，從而培育出一種充滿熱情的工作環境，大家為了共同的目標而努力，並積極承擔責任。這是其取得成功的因素之一。
當然，開放式組織並不意味著完全的開放和平等，它同樣需要一定的制約。比如，開放式組織雖然鼓勵大家積極參與，但在最後決策環節，還是要大家服從最終的決策。共識是重要的決策機制，也許是多數人服從專家的意見。
開放式組織不是一個靠投票來運作的組織，隨時靠投票來產生結果，不需要進行討論，這是對開放式組織的一個誤解。
開放式組織是鼓勵大家有什麼想法都要說出來，大家帶著開放的心態去聽，相互討論，兼容幷蓄，最後再來做決策。 整個決策過程透明。雖然決策慢，但收效快。
決策慢，是因為大家的參與度高，信息分享很充分，溝通很有效。收效快，是因為這樣討論出來的決策大家都有很高的熱情去執行，執行力高。
拿紅帽軟件公司來說，它制定五年戰略需要的時間長達6個月，因為要全員討論。很少有公司會這樣全員討論企業戰略。戰略定下來之後，大家就會堅定地去執行。
在這樣一種開放型組織中，領導的職責並不是發號施令，而是充當了催化師的作用，充分利用自己的高情商、自信心和洞察力，調動所有的人積極參與，從而催生出一個開放的環境。
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激活員工，釋放其自我價值
如何才能調動所有的人積極參與，真正激活員工？我認為，企業必須做到以下幾點：
1.加深彼此信任
當人們彼此有信任的時候，心理距離會縮短，效率會提升，溝通會更有效，所以信息透明非常重要。
2.尊重個體需求
每個人都希望從工作中得到不一樣的東西，或是收入增加，或是職業晉升等。要想有效激勵員工，就要想辦法去滿足他們的個性化需求。而要了解每個人的個性化需求，首先是給予他們尊重和關心。
3.建立心理契約
企業與員工之間除了一紙合同，還有一份心理契約。心理契約是企業和員工之間的默契，這種默契包含著員工對工作的認知、對組織的承諾和貢獻，這些都不是紙質合同所能包含的。紙質合同規定了員工必須做哪些事情，而心理契約決定了員工樂意去做什麼事情，如靈活創新，紙質合同很難規定員工這樣去做，而心理契約可以。
4.打造發展平臺
企業要做平臺化的管理，在管理思維和管理模式上進行創新，促進員工個人的成長和發展。
以韓都衣舍為例，作為優秀的女裝網上銷售平臺，它的員工平均只有25歲，非常年輕。這個年輕群體的心理需求就是：寧可失業，也不願意自己的價值被忽略。他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸和命令。他們需要尊重、公平、發展、存在感和成就感。
怎樣讓員工收穫存在感和成就感？韓都衣舍的做法是給與員工充分的關懷，實行彈性工作時間制，員工可自己DIY辦公環境，參加各種各樣的興趣協會和團建活動。韓都衣舍要求每個團隊必須花光團建費用，不花光則會受批評。
同時，韓都衣舍採取了“阿米巴”小組管理模式，三個人就可組成一個獨立核算的小組：一個攝影師、一個設計師、一個運營，三人一起商量把什麼東西掛到網上賣，定價多少，這樣的小組在韓都衣舍有幾百個。
韓都衣舍以“事業”留人，注重員工職業規劃，重視內部人才培養。公司有很多年輕的品牌掌門人，享有年度分紅、股票期權等。所有這些措施，大大增強了員工的存在感和成就感。
只是韓都衣舍，包括京東、順豐、海爾、永輝超市等也進行了組織變革，變革的目的，就是為了激活員工參與，激發他們的個人潛能。
海爾總裁張瑞敏有句話我非常認同，“以人為本、以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無限的，企業即人”。在當前萬變的環境中，企業必須改變自己的思想、行為和經營模式，為組織賦能，重視人的價值，徹底激活每位員工。只有這樣，才能真正擁有未來。
