中國的整個央企全部在改革，它們體系相當大，相當複雜。對於中國郵政的多元化經營網絡型企業，如何設置經營會計報表科目？這是一個具體的問題。
設置這個科目可以按照產品維度，首先要弄清楚經營會計報表的核算對象是誰。
經營會計報表，有橫向的橫軸，有縱向的縱軸。
它跟財務會計報表最大的區別就是，財務會計報表的客戶只有縱向科目，沒有橫向科目。
也就是說經營會計報表要以核算的對象，即橫向科目來設計——區域、品牌、產品、客戶都可以。
縱向的科目一旦設計完成，就跟財務報表一樣，不要隨便動。
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所以經營會計報表是極其靈活的，它的科目實際上是橫向科目加上縱向科目的三級科目。
縱向是垂直的，垂直可以到達四級科目，再加上橫向的科目，將企業要分析的某一個對象作為科目，例如區域、客戶、品牌、哪一類別的產品，以它為對象來做經營會計報表，所以核算對象是沒有固化的。
按照企業發展的需求和目的來設計不同的橫向的科目，隨時可以發生變化。
而縱向科目一旦設計完畢，那麼面對這一個部門，今年就把它固定。
要按區域就分析區域，要按產品就分析產品，要按生產線就生產A生產線，可以按照客戶對象，可以按照一個全公司，非常靈活，跟財務報表完全不同。
我做過八個月財務會計，非常能夠理解財務會計人員的思維，從固定資產會計到整個成本核算就用了八個月的時間。
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2.經營報表由非財務而安排，基於管理部門編制，是否需要更多的專業人員來編制？
對於兩億以下的小企業而言，不需要增加任何新的會計人員，依靠手工可以完成。隨著核算越頻繁，固化後就需要，因為能提高企業效率。
就大企業而言，原本就有基層的統計人員，所以不需要增添專業經營會計崗。但是在大企業的事業部和總公司層面，一般來講需要增加這個崗位。
再往下，例如營銷部、生產部，都不需要設計崗位，但如果營銷和生產體系相當的龐大，那就需要。
所以根據企業的規模來決定設計與否。但是如果因為推行阿米巴的經營，而增加了50個、100個經營會計崗位的隊伍，證明企業已經誤入歧途。
自主經營意味著只有部門自己把數據統計出來來進行算賬，才知道每一個數據背後的含義。
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阿米巴經營的數據、報表應該由誰來出？
應該由每一個阿米巴的巴長自己搞定，不要“餵飯吃”，“餵飯吃”跟財務會計沒有區別。
所以財務會計核算出來的報表，所有部門都認為這個數據是假的。因為他們不知道來龍去脈，所以他不承認！有參與才會有認同。
需要牢牢記住我們一系列的觀念，才能把阿米巴真正搞明白。
一個不去實際參與的人，怎麼知道數據的來龍去脈？怎麼知道問題的漏洞在哪裡？怎麼知道如何改善？
所以如果各阿米巴的巴長不親自做數據，只是叫一個文員，你做數據我做報告，這種巴長寧可不要。
因為他根本就不知道問題怎麼來，沒有經過仔細的思考，能力怎麼提升？
這是很多企業的通病，希望大家注意。
數據實際上不是財務部的事，也不是經營管理部長、會計的事情，而是巴長的事。
巴長要知道每一個數據的來龍去脈，當然巴長不可能把每個數據進行加減，這個時候就需要經營會計崗提供數據的基本架構，最後分析問題的還是巴長！
所以，經營會計報表從本質上來講是巴長自己來編制，而不是經營會計。
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在初期的時候可能有一個階段，巴長認為很忙，又增加了工作難度，沒關係，我先引上路，送一程，再扶上馬。這就是推行的藝術，這裡面涉及到很多巧妙的手法。
每個企業不一樣，有的巴長非常主動，有的巴長可能會抵制。沒關係，先以教育為主，第二步扶上馬，第三步送他一程，還不會，派人去交流，要有耐心。
最後以理服人，如果以理還服不了人怎麼辦？
很簡單，老闆直接命令。所以阿米巴經營是一把手工程，如果不是老闆決定是否推行，交給下面人決定，是絕對不成功的。
這個世界上有誰會主動推翻自己？
只有依靠革命，什麼叫革命？
由下到上叫造反，由上到下叫改革。
一個企業如果造反就麻煩大了。與其等到造反，不如主動改革，主動改革是主動的，造反是被動的，往往改朝換代都是被動的，經營企業也是一樣的道理。
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