導讀：企業進入到一個動輒言商業模式的年代。如今卻呈現出異化與扭曲，未來，企業若想長久，需迴歸商業模式的內在“芯片”。
2015年前後，汽車行業異常喧囂：這邊奇點汽車打出以軟件服務賺錢的“小米模式”，那邊蔚來汽車寄希望於“換電和電池租賃” 模式來顛覆整個產業格局；這邊小鵬汽車搞出“租售結合、以租促銷”的“新零售+新運營”模式，那邊車和家直接拿來了一套“特斯拉模式”，各種造車新模式花樣迭出。
然而，5年過去了，那些商業模式的顛覆性還沒有顯現，汽車業的銷售倒是倒退回到了15年前。
2020年2月，全國汽車銷量僅為31萬輛，同比下降79.1%。其中乘用車僅22.4萬輛，同比下降81.7%。中汽協對此評論：汽車銷量回落至2005年水平。
在這種背景下，那些以模式賺足了眼球的造車新勢力，也淡出了人們的視線。
不過，對新模式的探索腳步永不停歇。
近日，美國氫燃料卡車初創公司Nikola稱，該公司將提供“氫能重卡+加氫站（可再生能源發電+現場制氫，用氫成本為2.47美元/kg）”的全生態解決方案，採用“捆綁式租賃”的商業模式，以此來降低車主的費用。
事實上，自產品過剩時代來臨，世界範圍內企業就進入到一個動輒言商業模式的年代，所謂的新舊勢力席捲各行各業，搞出的商業模式五花八門，讓人眼花繚亂。
01
商業模式兩個極端
不可否認，新商業模式也的確創造一個又一個的“神話”：分眾傳媒，“發現”了梯媒廣告，開創了一個全新的戶外媒介傳播方式；
滴滴出行，用共享模式把用戶和司機放在同一平臺，改變了人們的出行方式；
拼多多，以分享與拼團的新電商模式，開創了由消費者自發拼團獲取優惠價的團購方式。
這些企業的成功大都來自於商業模式的創新，以及超前的商業戰略佈局。
然而，這也導致人們對於商業模式的認識出現了兩個極端：
一個極端是模式萬能論。
在模式萬能論裡，商業模式就是一把萬能鑰匙，可以主宰一切，只要模式對了，任何產品都能打開市場，任何項目都能穩操勝券。
成，是模式之成；敗，是模式之敗。無模式不創業，於是，共享、P2P、眾籌、新零售、直播等新興商業模式一旦“上線”，大家便奉之為圭臬，一哄而上，甚至還搬出現代管理學之父彼得·德魯克的前瞻性預測——“當今企業之間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”來佐證。
另一個極端是模式否定論。
認為模式就是忽悠，新模式看似完美卻很抽象，落地極其困難，企業運作後不僅賺不到錢，甚至還可能虧得一塌糊塗。模式創新沒有用，經營企業還得靠產品、技術、用戶等等。
可見，市場上對於商業模式的創新之舉褒貶不一，莫衷一是。
02
商業模式“走邪入魔”
商業模式這一概念，從上世紀50年代首次被提出，發展至今，它的定義不論是在學術界，抑或是在產業實踐者那裡，都沒有一個權威版本。
但翻看任一版本，都有三個最核心的要素——“價值、交易、收入”，即實體企業“做什麼，如何做，怎樣賺錢”。
換言之，商業模式競爭的不是外形，而是形態中所隱含的內核，然而，中國企業的“模式熱”現象，過度拓寬了“商業模式”這個概念的新穎性範疇，卻沒有抓住商業模式的本質，像極了當初的金融業。
金融最開始本來是為實體經濟服務的，後來發現繞開實體經濟也能獲取高回報，於是，金融業開始異化並逐步脫離了“為實體經濟服務”的本質。
如今，商業模式如同金融業般也被異化和扭曲，脫離了現實產業，陷入新模式的自我炒作中，自娛自樂。
典型如深圳長租公寓Color，藉助“互聯網+”模式崛起，融到的資金大都用在技術上，試圖創建一個可以迅速把線上線下打通的平臺APP（未上線），最終也因過度強調互聯網化而倒閉。
此外，商業模式還被異化為“暴富工具”，形成了“設計模式——包裝產品——尋找投資——上市套現”的產業鏈，“空手套白狼”，無需服務實體，一套創新性的、具有吸引力的商業模式就能直接帶來真金白銀，於無形中剝離了商業模式的本質。
曾經紅極一時的醫療產業去年成為倒閉重災區。19家醫健創業公司倒閉，互聯網醫療更嚴重。根據時代數據的統計，截至2019年12月1日，2019年共有327家創業公司倒閉，同時相較2018年新增的7620家創業公司，2019年新增創業公司僅1427家，失敗的創業公司佔新增公司比達23%。
03
異化之路
以上觀之，商業模式走上了異化之路，具體表現在：
第一，錯把手段當目的。
商業模式創新本是手段，把手段當目的，這種本末倒置的商業模式也只能是空中樓閣。
如造車新勢力，企圖“燒錢換時間”，卻不知沒有過硬的汽車性能,燒再多的錢都是白搭，真技術才是“突破硬指標”。
第二，缺乏內在盈利機制。
有的只停留在炒作概念上，實質是燒錢，根本沒有內在盈利機制。有的意識到盈利性，但對“如何通過商業模式獲取利潤”等更深層次的問題研討不夠深刻，導致商業要素的融合演變為要素的堆砌，沒有構建出具備核心競爭力的可持續盈利機制。
比如，共享單車經過一輪洗牌後，“活下去”的最大攔路虎便是沒有找到適宜企業發展的盈利機制，為了活下去，摩拜更是採取了漲價這一無奈之舉。
第三，把業務更新等同於模式創新。
某些所謂的“模式創新”，實質只是“業務變化”。若言京東為了增強自身電商平臺的核心競爭力，搭建了物流配送，是商業模式的變化，那麼物流公司順豐做電商，打車平臺滴滴做順風車，其實都只是新增了一項業務並非模式創新。
此外，未順應時代，沒有真本事，包裹著模式外衣下的企業往往不堪一擊。
一輪市場競爭、一次政策調整、一項成本變動，甚至是一條新聞報道，都能讓企業陷入崩盤。
由於近期受瑞幸咖啡財務造假事件的影響，曾經紅極一時神州租車股價大跌，業內出現了超低收購的“呼聲”。
04
迴歸商業模式內在“芯片”
綜上，商業模式已被妖魔化，偏離了內在核心，但是正如芯片是手機的內在核心，沒了芯片，智能手機就是一個空殼子。這意味著，企業若想長久，需迴歸商業模式的內在“芯片”——服務實體經濟，兌現價值，產生利潤。
具體可通過以下幾種方式：
一是以“連接”打通“奇經八脈”。產品是1，人群是0，商業模式打通產品與人之間的連接。企業變身“平臺”，基於商業模式挖掘價值鏈，變現商業價值。
二是以品質“捕獲”人心。所有的商業模式，最終都要經歷品質的考驗。左右用戶購買決策的，永遠是產品品質是否足夠好，而非理念是否足夠新。
在中國，富士康有“99.99”的品質境界，即“質量要精確、精確、再精確，像黃金的純度一樣，即使達不到100%，也必須達到99.99%”。
華為把質量當做企業的生命，質量就是零缺陷，每年以20%的改進率、不低於30%的速度去改進。將質量進行到底，如為解決在跌落環境下致損概率為3‰的手機攝像頭質量缺陷，先後投入數百萬元。
三是以迭代穿越週期。從工業經濟到信息經濟，商業模式的切換不是簡單的否定，而是否定之否定，需要不斷試錯、不斷積累、不斷調整。只有那些能夠適應商業環境變化、勇於變革、持續創造新的產品和服務的超級進化者,才能成為穿越週期的頭部力量。
最後，可以在形式上彼此嵌入，讓自己的商業模式成為其他商業模式的一部分。小企業可以去琢磨大企業，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業裡有自己的一部分。
模式創新永無止境，但無論模式如何變幻，都需兌現其內在商業價值。大拐點時代，誰能專注於商業模式的內在“芯片”，誰就更有可能彎道超車，成功穿越週期。
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