导读：企业进入到一个动辄言商业模式的年代。如今却呈现出异化与扭曲，未来，企业若想长久，需回归商业模式的内在“芯片”。
2015年前后，汽车行业异常喧嚣：这边奇点汽车打出以软件服务赚钱的“小米模式”，那边蔚来汽车寄希望于“换电和电池租赁” 模式来颠覆整个产业格局；这边小鹏汽车搞出“租售结合、以租促销”的“新零售+新运营”模式，那边车和家直接拿来了一套“特斯拉模式”，各种造车新模式花样迭出。
然而，5年过去了，那些商业模式的颠覆性还没有显现，汽车业的销售倒是倒退回到了15年前。
2020年2月，全国汽车销量仅为31万辆，同比下降79.1%。其中乘用车仅22.4万辆，同比下降81.7%。中汽协对此评论：汽车销量回落至2005年水平。
在这种背景下，那些以模式赚足了眼球的造车新势力，也淡出了人们的视线。
不过，对新模式的探索脚步永不停歇。
近日，美国氢燃料卡车初创公司Nikola称，该公司将提供“氢能重卡+加氢站（可再生能源发电+现场制氢，用氢成本为2.47美元/kg）”的全生态解决方案，采用“捆绑式租赁”的商业模式，以此来降低车主的费用。
事实上，自产品过剩时代来临，世界范围内企业就进入到一个动辄言商业模式的年代，所谓的新旧势力席卷各行各业，搞出的商业模式五花八门，让人眼花缭乱。
01
商业模式两个极端
不可否认，新商业模式也的确创造一个又一个的“神话”：分众传媒，“发现”了梯媒广告，开创了一个全新的户外媒介传播方式；
滴滴出行，用共享模式把用户和司机放在同一平台，改变了人们的出行方式；
拼多多，以分享与拼团的新电商模式，开创了由消费者自发拼团获取优惠价的团购方式。
这些企业的成功大都来自于商业模式的创新，以及超前的商业战略布局。
然而，这也导致人们对于商业模式的认识出现了两个极端：
一个极端是模式万能论。
在模式万能论里，商业模式就是一把万能钥匙，可以主宰一切，只要模式对了，任何产品都能打开市场，任何项目都能稳操胜券。
成，是模式之成；败，是模式之败。无模式不创业，于是，共享、P2P、众筹、新零售、直播等新兴商业模式一旦“上线”，大家便奉之为圭臬，一哄而上，甚至还搬出现代管理学之父彼得·德鲁克的前瞻性预测——“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”来佐证。
另一个极端是模式否定论。
认为模式就是忽悠，新模式看似完美却很抽象，落地极其困难，企业运作后不仅赚不到钱，甚至还可能亏得一塌糊涂。模式创新没有用，经营企业还得靠产品、技术、用户等等。
可见，市场上对于商业模式的创新之举褒贬不一，莫衷一是。
02
商业模式“走邪入魔”
商业模式这一概念，从上世纪50年代首次被提出，发展至今，它的定义不论是在学术界，抑或是在产业实践者那里，都没有一个权威版本。
但翻看任一版本，都有三个最核心的要素——“价值、交易、收入”，即实体企业“做什么，如何做，怎样赚钱”。
换言之，商业模式竞争的不是外形，而是形态中所隐含的内核，然而，中国企业的“模式热”现象，过度拓宽了“商业模式”这个概念的新颖性范畴，却没有抓住商业模式的本质，像极了当初的金融业。
金融最开始本来是为实体经济服务的，后来发现绕开实体经济也能获取高回报，于是，金融业开始异化并逐步脱离了“为实体经济服务”的本质。
如今，商业模式如同金融业般也被异化和扭曲，脱离了现实产业，陷入新模式的自我炒作中，自娱自乐。
典型如深圳长租公寓Color，借助“互联网+”模式崛起，融到的资金大都用在技术上，试图创建一个可以迅速把线上线下打通的平台APP（未上线），最终也因过度强调互联网化而倒闭。
此外，商业模式还被异化为“暴富工具”，形成了“设计模式——包装产品——寻找投资——上市套现”的产业链，“空手套白狼”，无需服务实体，一套创新性的、具有吸引力的商业模式就能直接带来真金白银，于无形中剥离了商业模式的本质。
曾经红极一时的医疗产业去年成为倒闭重灾区。19家医健创业公司倒闭，互联网医疗更严重。根据时代数据的统计，截至2019年12月1日，2019年共有327家创业公司倒闭，同时相较2018年新增的7620家创业公司，2019年新增创业公司仅1427家，失败的创业公司占新增公司比达23%。
03
异化之路
以上观之，商业模式走上了异化之路，具体表现在：
第一，错把手段当目的。
商业模式创新本是手段，把手段当目的，这种本末倒置的商业模式也只能是空中楼阁。
如造车新势力，企图“烧钱换时间”，却不知没有过硬的汽车性能,烧再多的钱都是白搭，真技术才是“突破硬指标”。
第二，缺乏内在盈利机制。
有的只停留在炒作概念上，实质是烧钱，根本没有内在盈利机制。有的意识到盈利性，但对“如何通过商业模式获取利润”等更深层次的问题研讨不够深刻，导致商业要素的融合演变为要素的堆砌，没有构建出具备核心竞争力的可持续盈利机制。
比如，共享单车经过一轮洗牌后，“活下去”的最大拦路虎便是没有找到适宜企业发展的盈利机制，为了活下去，摩拜更是采取了涨价这一无奈之举。
第三，把业务更新等同于模式创新。
某些所谓的“模式创新”，实质只是“业务变化”。若言京东为了增强自身电商平台的核心竞争力，搭建了物流配送，是商业模式的变化，那么物流公司顺丰做电商，打车平台滴滴做顺风车，其实都只是新增了一项业务并非模式创新。
此外，未顺应时代，没有真本事，包裹着模式外衣下的企业往往不堪一击。
一轮市场竞争、一次政策调整、一项成本变动，甚至是一条新闻报道，都能让企业陷入崩盘。
由于近期受瑞幸咖啡财务造假事件的影响，曾经红极一时神州租车股价大跌，业内出现了超低收购的“呼声”。
04
回归商业模式内在“芯片”
综上，商业模式已被妖魔化，偏离了内在核心，但是正如芯片是手机的内在核心，没了芯片，智能手机就是一个空壳子。这意味着，企业若想长久，需回归商业模式的内在“芯片”——服务实体经济，兑现价值，产生利润。
具体可通过以下几种方式：
一是以“连接”打通“奇经八脉”。产品是1，人群是0，商业模式打通产品与人之间的连接。企业变身“平台”，基于商业模式挖掘价值链，变现商业价值。
二是以品质“捕获”人心。所有的商业模式，最终都要经历品质的考验。左右用户购买决策的，永远是产品品质是否足够好，而非理念是否足够新。
在中国，富士康有“99.99”的品质境界，即“质量要精确、精确、再精确，像黄金的纯度一样，即使达不到100%，也必须达到99.99%”。
华为把质量当做企业的生命，质量就是零缺陷，每年以20%的改进率、不低于30%的速度去改进。将质量进行到底，如为解决在跌落环境下致损概率为3‰的手机摄像头质量缺陷，先后投入数百万元。
三是以迭代穿越周期。从工业经济到信息经济，商业模式的切换不是简单的否定，而是否定之否定，需要不断试错、不断积累、不断调整。只有那些能够适应商业环境变化、勇于变革、持续创造新的产品和服务的超级进化者,才能成为穿越周期的头部力量。
最后，可以在形式上彼此嵌入，让自己的商业模式成为其他商业模式的一部分。小企业可以去琢磨大企业，甚至可以为他们设计商业模式，让大企业里有自己的一部分。
模式创新永无止境，但无论模式如何变幻，都需兑现其内在商业价值。大拐点时代，谁能专注于商业模式的内在“芯片”，谁就更有可能弯道超车，成功穿越周期。
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