2013年，我們到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）
實行KPI要注意這三點：
1、定高目標
因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。
站在公司的角度，定高目標自然是想要完成高業績；但對員工來說， 只是壓力，並不能很好的轉化為動力。
2、重考核輕激勵
類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工帶來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。
員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。
3、激勵力度差
例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。所以績效考核實行下來公司反而得不償失。
中小企業建議實行KSF薪酬全績效模式
一個製造企業的生產經理，工資怎麼發？
按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
這種情況下，我們採用KSF模式，將他的薪酬分為8個部分。並且這些都是與公司利益密切相關的，作為生產經理也有能力去改進的。
1、產量每增加x元，獎勵y元，每減少x元，少發y元；
2、輔料成本率每降u，獎勵v元，每升u，少發v元；
3、產品性能合格率，每上升m%，獎勵n，每下降m%，少發n元；
4、及時交貨率，每上升a%,獎勵b元，每少a%，少發b元；
5、員工流失率，沒流失，獎勵200元，每流失1人，少發100；
企業實施KSF後，企業的利潤明顯提升！
KSF落地應用3個月的顯著變化：
- 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
- 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
- 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月只增長了2.67%。
- 4、最重要是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
- 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。
