原標題：美團外賣，必須賣一切｜極客洞察
在這次疫情影響下，一場餐飲商家們的集體「討伐」，正在逼迫美團外賣加速重新定義自己業務的邊界。
4 月 10 日，廣東省餐飲服務行業協會發布公開信指責美團外賣向餐飲企業收取的高額外賣佣金，採取排除公平競爭的獨家條款，已經超過了餐飲企業的承受極限，「新開餐飲商戶的佣金最高達 26%」。
這場爭議以雙方握手言和告一段落。4 月 19 日，美團和廣東餐飲協會達成協議，將尊重餐飲商戶自主選擇各類平臺，加大返傭比例。
但雙方都知道這其實屬於「治標不治本」。從美團上市前到現在，關於佣金的問題一直存在，並且愈演愈烈。最終在疫情影響下，外賣平臺和餐飲商家的矛盾迎來了一次爆發。
這場平臺和商家的較量中，商家的核心邏輯是自己不想給平臺打工，「佣金比例過高，吞噬了屬於自己的利潤」。美團方面則並不認為佣金作為平臺的變現方式有問題。在 4 月 13 日回應佣金爭議時，美團將自己抽取佣金歸結為：騎手成本等平臺運營成本過高，佣金都用於這些成本支出上，美團並沒有在外賣上賺到什麼錢。
（美團收入構成表，佣金是其重要收入來源 圖｜美團點評）
這場爭議把美團外賣當前最核心的問題擺在了外界眼前：作為一個規模生意，美團外賣已經做到了市場老大的位置，但它仍然不怎麼賺錢。
在這次爭議中，美團高級副總裁、美團外賣負責人王莆中第一次透露美團外賣的核心盈利數據，「去年四季度每單利潤不足 2 毛錢」。按照當季外賣 25 億筆來算，外賣帶來的利潤不足 5 億元。相比之下，美團四季度利潤為 22.7 億元，按照這個比例計算，在盈利幅度最大的四季度，美團外賣（110 億元）佔美團整體營收（281.6 億元）近四成，貢獻的利潤卻不足四分之一。
按照美團方面的說法，吞掉外賣利潤是運力成本。數據似乎可以證明，全年來看，2019 年，美團外賣收入 548 億元，騎手成本為 410.4 億元，佔比約 75%，營收的大部分都被成本吞沒了。
一頭是頻頻引爭議的佣金，一頭是居高不下的運力成本。美團該怎麼解決這個難以調和的矛盾呢？
答案是做「電商」和「物流」。在公司上市後，美團外賣正堅定的朝著一家服務線下三公里場景的綜合電商和物流服務商前進著。
做電商：從賣「餐飲」到賣「一切」
從美團 2019 年年度財報和 4 季度財報數據來看，美團外賣的收入主要來源於佣金和營銷服務，其中佣金佔比過半。2019 年，美團整體平臺佣金收入佔比為 67.2%，而在線營銷服務費用收入僅為 16.2%。
從電商行業變現模式來看，佣金和營銷服務是一種正常的變現邏輯，前者是商家向平臺交入場費，後者則是買到好展示位置的營銷費用。美團外賣的問題在於它過度依靠佣金創收，在線營銷服務創收不利。2019 年，外賣業務收入 548 億，其中 496 億為佣金，佔比高達 90.5%。
比照收入來源同樣為用戶管理費和佣金收入的阿里電商業務來看，2019 年 4 季度，阿里兩部分營收佔總營收（110 億元）的 52%，其中佣金 23 億元佔比僅有 14%，而在線營銷服務等「管理費用」為 61 億元佔比高達 38%。
儘管 2019 年，美團外賣的在線營銷服務，並取得了同比增長 118.6% 的好成績，但接下來挖掘該領域的利潤難度卻也在同步上升。作為一個以線下三公里商圈為運營井格的電商平臺，流量運營空間有限。相比淘寶可以打破空間，實現大量貨物同時被檢索，美團外賣如果只做餐飲類外賣，在流量運營空間（位置排列）能夠騰挪的空間要更小。
（從美團外賣 App 頁面展示也可以看出，其提供的服務早已不止是餐飲外賣 圖|美團外賣）
因此收入過於依靠佣金的問題，美團外賣還得從佣金本身入手。為了解決佣金問題和營收問題，目前美團外賣正在努力擴展品類，同時提高平臺客單價。
過去，用戶一直把美團外賣理解為餐飲點餐平臺，但它其實越來越接近傳統意義中的電商了。為了提高佣金收入，美團外賣正在不斷擴展其平臺的品類，引入更多客單價高的品類，從賣「餐飲」到賣「一切」。
從 2019 年下半年開始，美團外賣開始逐漸引入彩妝、實體服飾門店。2020 年，美團外賣上已經開始賣書和手機。合作對象包括海瀾之家這樣的直營門店，也包括實體門店代運點。從目前演進的狀況來看，線下三公里範圍一切實體商品，美團外賣大概率都會賣。
4 月 14 日，美團外賣閃購產品負責人劉帥在接受《經濟觀察報》採訪時直接表態，閃購團隊要做「30 分鐘萬物到家的 LBS（基於位置的服務）電商平臺」，目前美團外賣正在加緊擴展城市，「現在只談了幾個城市，從技術角度，談好後基本就都能做」。
目前來看，擴大的品類多為客單價較高的產品，從中抽取的佣金也更高。比如，客單價 5000 元的手機哪怕佣金只有 0.23%，其金額也比 45 元（2019 年美團外賣客單價）外賣 23% 要多。而平臺商家越多，對營銷的需求也會同步增加。
在品類的拓展上，美團外賣的優勢在於對線下三公里場景的掌控。它擁有更高頻次的客群和半小時即可到家的運力——這比任意一家快遞公司都快。
（佣金抽成是美團外賣商業模式的核心 圖|視覺中國）
不過其中的挑戰在於，有些零售店品類可能並不能接受美團外賣過高的佣金抽成，也會擔心上線線上平臺影響用戶體驗。
做線下零售門店的知乎用戶「城北少年」曾分享其上線門團又下線的經歷，「現在便利店一般都是 15% 到 20% 的利潤，賣 30 塊錢的東西，理想狀態是最多掙 6 塊錢，但是平臺會抽成 4 塊多，萬一給你來個滿減活動，基本就是賠著賣……外賣的輻射範圍就是家周圍的幾個小區，都是熟人，看見你賣的貴心裡不舒服，會影響線下收入。」
據極客公園瞭解，美團外賣在新品類的佣金設置上比較謹慎。目前美團書店的抽成約為 8%，商超零售約在 6% 到 13% 不等，目前試水的手機店則未透露具體佣金比例。從客單價上來看，這些產品都較一般餐飲外賣高，因此即使佣金抽成較低，這些產品創造的營收仍然非常可觀。
站在這個角度來看，如果美團外賣「綜合 LBS 電商」的路徑能跑得通，可以為美團外賣的營收構建新的可能性，也將為與餐飲商家之間的佣金爭執騰挪出空間。
做物流：從跑腿到送菜
美團外賣可能擁有全世界最大的運輸團隊，但目前，這支仍在增長的團隊卻不能直接產生利潤。
2018 年，美團騎手規模約為 270 萬，2019 年上漲到 399 萬。而美團外賣為了繼續拓展市場，保住市場份額，仍然在高速擴展自己的騎手團隊（儘管美團並不直接僱傭這些騎手）。
因此，解決這支龐大運輸團隊的成本也成了美團外賣的當務之急。
（美團無人駕駛送餐車 圖|美團點評）
為了集中解決運力成本問題，美團在研發自動駕駛配送餐車，但這短期內幾乎不可能落地。因此，美團外賣主要從現有的運力複用進行考慮，具體包括在提高運力運營效率和釋放運力價值兩方面開源節流。
在提高騎手運營效率、節省成本方面，美團一直走在行業最前列。這主要得益於美團很早就建立齊一套運用算法和軟件進行騎手調配的體系。2016 年，美團在爭議中堅決推行由算法進行騎手調配的派單系統，從源頭上將騎手運營主導權由人改為機器。到 2018 年 4 月，美團還將配送直營全部加盟商化，最終實現由美團定向採購運力的方式來做外賣運營。
美團現在採用的「超腦」即時配送系統，在高峰期每小時路徑規劃達 29 億次，將平均配送時長縮短至 30 分鐘以內，再次提高了配送效率。據虎嗅分析師文章稱，「騎手成本佔每單佣金收入的比例從 2017 年的 90.3% 降至 2019 年的 82.8%」，「美團硬是從取餐、配送路徑的優化挖出近 10 個百分點的潛力」。
不過，運營效率上受到的限制因素也較多，包括用戶需求、地域甚至是天氣等綜合因素影響。比如美團 2019 年 2 季度財報中解釋，當季盈利很重要的原因在於，「在運力較為充足且良好的天氣條件下，公司花費較少騎手激勵」。
目前，美團外賣在配送段重心更多放在充分釋放運力價值上，其中「美團閃購」和「美團配送開放平臺」是兩大重心，甚至被業務負責人王莆中評價為美團上市以來最重要的兩件事。
2018 年 7 月，美團發佈「美團閃購」功能，提供實體店面配送服務。用戶可以通過閃購的方式，在門店下單並通過外賣小哥進行配送，上述提到的手機、彩妝品類就由閃送團隊負責配送。
值得一提的是，2017 年曾推出過美團跑腿服務，但這項業務現在已經被閃購取代，淡出用戶視線。原因是這項業務並不符合美團外賣現有配送體系運行的邏輯。一位即時配送行業高管曾在接受極客公園採訪時表示，「同城配送是以十公里為半徑的配送邏輯，而外賣是三公里，這兩種配送對騎手運力需求和調配邏輯大相徑庭」，如果美團堅持做「跑腿」業務等於要再起一個爐灶。
目前來看，美團外賣在吸取跑腿業務教訓後，做閃購的思路也發生了調整。
據 tech 星球報道，今年初，美團閃購被拆出了一個名為菜大全的團隊。但據同時期另一家媒體報道，閃購團隊並未停止工作，仍在針對 C 端品類做配送。一拆為二的閃購業務邏輯是：
一部分閃購團隊繼續做 toC——針對手機、3C、母嬰店、寵物店、美妝店等客單價較高的線下新品類提升運力價值。這部分運力可以複用外賣配送，「餐飲類外賣有固定時間點，比如早餐、午餐和晚餐時間比較固定，我們這些非餐飲類的配送時間分散，沒有那麼固定，現有運力足夠同時滿足餐飲和閃購。」現美團閃送負責人劉帥在接受媒體採訪時稱。
（圖|菜大全 App）
另一部分團隊轉型做菜大全——中小企業和 C 端用戶的食材配送服務，針對菜市場場景，幫助商家做從品控到打包、運輸，上線平臺服務。菜市場符合與外賣線下三公里商圈為中心的業務模式相近，且客單價更高。比如，目前主流生鮮新零售最主打性價比的叮咚買菜客單價也在 50-60 元之間。
除了閃購外，美團外賣在運力上嘗試的第二個關鍵點是「開放配送平臺」。從 2016 年起，美團點評 CEO 王興就表態，美團將開放同城配送平臺，讓商家即使不入駐美團平臺，也可以使用美團的配送服務。
但由於與對手競爭狀況一直激烈，直到 2019 年 5 月，美團才宣佈開放配送平臺，推出新品牌「美團配送」。針對不同行業、提供不同履約產品。美團外賣希望藉此把配送業務做成基礎設置，覆蓋到所有商業場景，提高運力複用率，從中創收，而這基本是京東物流、順豐這樣的公司該做的事情。
剃鬚刀生意
佣金賺不到多少錢，運力成本又過高，那麼美團為什麼一直堅持把外賣當作旗下最主力的業務在做呢？
（美團聯合創始人王慧文 圖|極客公園）
因為外賣是線下服務場景中相對高頻的場景，而這對於構建一個平臺至關重要。在極客公園創新大會 IF19 上，美團聯合創始人王慧文談及美團組織架構調整時曾表示，美團將自己的戰略定位為「Food+Platform」，很大一部分原因是要將在餐飲領域積累下的資源（流量等）和能力平臺化，可以應用到其他品類。
對於美團來說，外賣固然前期投入高，也不怎麼賺錢，但通過規模效應和網絡效應向更廣的領域滲透，平臺可以利用其他高溢價（如手機）賺錢。長期來看，美團增長的潛力一定是通過品類、服務、品牌的擴展與深化，增加用戶購買頻次。
美團高級副總裁、到店業務負責人張川曾經將這種平臺商業模式形象比喻稱「剃鬚刀的生意」——看中一個客戶的長期價值，第一次生意不追求賺錢，甚至是虧錢的，但是依靠長期賣刀片的生意，把利潤做高做大。其間的邏輯是，「高頻帶動中頻，形成巨大的用戶平臺，然後優化低頻體驗。」最終促進平臺整體 GMV 的提升。這也是目前主流電商盈利的基礎模式。
而從 C 端的電商到 B 端的物流服務佈局，美團就走在「剃鬚刀生意」的路上。可以說，美團外賣的未來，絕不止是解決三餐問題的外賣平臺，它將會成為線下三公里場景的綜合電商和物流服務商。
頭圖來源：視覺中國
