我記得有一個這樣的故事：領導要出差，叫小王去買車票，過了十幾分鍾，小王愁眉苦臉的跑進來說“車票賣完了”。領導沒說什麼，安排老王去買車票，過了十幾分鍾，老王回來報告“車票賣完了，目前只有兩種出行方案，一種是飛機，機票是明天一早10點的，預計11點可以到目的地，票價是600元；如果趕不及的話，正好有返程的順風車，今晚出發只需要300元，明天一早7點就可以到達；領導您看選哪個方式比較合適？”
這個故事至少可以說明兩個道理：通常能看到的是員工要多想幾個解決方案；而更加深刻的是，老王清楚領導要他去買票的目的究竟是什麼，把“票賣完了”的結果帶給領導，是沒有價值的。
1.做事沒目的是員工的常態
“目的”是一個極其常見的詞，大多數人會輕視它。而這也恰恰是執行層和管理層的行為差異。所有的優秀管理者天生就會不斷反思做這個事情的目的是什麼，而對於執行層，即使是比較優秀的員工，在這方面都有明顯的缺失。
如果我們找到一個優秀的員工問他：你下週要做什麼工作？這個優秀的員工應該能夠不假思索、不查資料、脫口而出的彙報“報告領導，我下週工作安排如下：週一……，週二……”，可以看出這個員工對工作是有心的。實際上，幾乎很少見到有員工能夠做到這一點，如果能夠做到這樣，可以理解為這個員工很有計劃性。對於一個這樣比較優秀的員工，如果我們再問他一句話“你為什麼要做這個工作呢？”員工的反應通常是什麼？
2.沒有目的的員工不可能校正行動
通常可能有兩個反應：首先可能是愣住了，完全沒想到你會突然冒出這個問題；另一個反應是“工作是這樣安排的呀”或者說“不是你叫我做的嗎？”。這幾種反應都說明一個很真實的問題：員工並不知道自己做這件事情的目的是什麼。缺少目的的員工，在執行中缺少了校正自己的準繩。即使執行過程中出現了偏差也無法察覺，最後結果有問題了被批評時，又容易感覺充滿了委屈。
3.建立默契的唯一途徑是反覆確認目的
談到這裡可能很多人會以為我要批評員工，其實員工沒做好是管理者沒教好，說來說去還是管理者的問題。希望員工與領導有默契，還不如要求領導主動去建立默契，在做一個工作之前仔細的向下屬交待清楚做這件事情的目的，對於提高員工與領導的默契度有事半功倍的效果。
是不是管理者告訴員工做這件事情的目的就可以了呢？當然不是！我們經常看到的場景是今天上午才交代完這個事情有多麼重要，下午員工就把這個事情的目的和重要性拋到爪哇國去了。所以對於關鍵工作的目的，基本上管理者要做好“年年講、月月講、天天講、時時講、刻刻講”的準備。
只要管理者一鬆懈，員工就會忘記事情的目的；只要員工一忘記事情的目的，工作進展就會出偏差，事情就無法完成，也會增加管理者和員工之間的矛盾。
