2020年的开端，一场新冠肺炎的疫情把本就艰辛的网点公司打的傻了眼，复工维艰，复活更难，全民封锁的紧急状态下，员工返岗难以到位，客户的业务恢复也不理想，最关键的，还是由于全网的运营恢复不够正常，导致老客户要发货也不敢收、不能收，网点公司的老板们，真正的体会到了内外交困的含义。
抗风险能力
衡量一家企业的抗风险能力，通常情况下我们以日常经营的利润来评估，比如经营收入/各项费用，但就快递行业的基层网点而言，还需要加入人、网两个关键因素，人是员工的稳定性，网是加盟网络的稳定性。
现代战争中，得与失已经完全忽视了攻城略地，而是着重于打击敌方人民的生活命脉，如水、电、食品、交通、信息流等方面，一旦这些方面遭到切断，那么谁胜谁负就不言而喻了。
如果把此次的新冠疫情看成一场战争，那么这场战争对快递业的打击无疑是致命的：
员工被封在家里返不了岗；
即算返岗了，各社区全部封锁，派送效率大幅降低；
我们所服务的客户们也遭遇了相同情况，要想恢复正常也需要很长一段时间；老客户们想要发点货，总部网络还没完全正常也不敢乱收；
但是其他非加盟型的快递是勉强可以正常走的，他们本就虎视眈眈的盯着我们这几个客户，有了这个千载难逢的机会，他们还会放过？
在这种可怕的紧急状态下，快递行业基层网点的抗风险能力弱的极其可怜。
复工难，复活更难。
末端共配模式的优势凸显
某地三通一达的网点中，有一位是快递联盟的铁粉，2018年在他的邀请下老范两次赶赴当地，考察了当地的情况后，老范协助这位老铁与其他三位老板协商了近两周时间，经过无数次的碰撞，在其中的一通退出后，剩余的两通一达合作成立了一家末端共配公司，经过一年半运作下来，在降低均摊成本、增加员工收入、提升网点纯利润值这三个关键指标都已经得到了明确、明显的提高，2019年6月份，百世、天天加入，到2019年9月份的时候，先前退出的那一通也花了两倍于原始投资的费用加入了进来。
这个疫情中的春节，他们都真实感受到了末端共配的巨大能量。
这几家网点中，有两个老板是桐庐人，都住在桐庐形势最为严峻的城南街道，受疫情影响，他们一直在家呆到2月19号才能出发回公司，而总部给出的复工时间最晚的也是2月10号。
但通过远程协调指挥+合作伙伴支持，当地的骨干员工开门、掌管车钥匙，合作伙伴支援驾驶员；客户发货则根据各个网络的正常区域情况进行协调；共享派送人手本就略有富余，再加上前期在各重点社区开设的共享服务站，他们两毫无压力，每天在群里发几个红包乐呵乐呵。
一根筷子和十根筷子
一个网点要面对突发事件打击的时候，它的抗风险能力是极其薄弱的，不论它曾经的经营状况有多良好，家底子再厚也经不起像此次疫情的折腾，毕竟这天一亮就是一大笔开支眼见着就扔进水里去了。
套用那句“一根筷子和十根筷子”的比喻，当一个区域成立末端共配之后，他们就是以一个网点集群的力量在和风险相抗衡，当全行业性的风险打击来临之时，大家所面对的难点基本一致，所分担的压力也顺应缩减，更重要的，在你和其他网点不一样的难点上，是有一支由合作网点所组成的团队在帮助你，你拥有的这个团队可以很容易的解决你的个别困难，当然，你也能帮助他们。
这，就是抱团取暖。
