一、從華為的虛股說世界五百強之路
對於華為我想大家肯定都不陌生，它是中國的一家民族企業，而且是民企，國企都有壟斷的資源，但是華為是靠市場的競爭獲得今天的地位，到底它是怎樣能夠做到這一點的呢？很多人說可能因為它擁有先進的技術，還有一些人說它擁有戰略的眼光，在國際業務上面發展的特別好，各種各樣的優勢。
但是，我認為一個企業的發展一定離不開人，而華為恰恰就是把國內很多優秀的人都集中起來了。一個企業如果擁有了非常優秀的一群人才，而且是持續不斷願意為這家企業效力的人才的話，那麼它一定是無往不勝的。華為的手機進入的時間短短三四年，但是今年它已經超越了蘋果的市場份額，在國內市場裡面超越蘋果的市場份額，這一點足以顯示出它在技術方面突出的優勢。那到底怎麼樣能做到這一點？到底怎麼樣把優秀的人才聚在了一起呢？
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華為的虛擬受限股的四組關鍵數據
這裡的核心離不開華為的虛擬受限股，這也是我們今天要講解的主題。華為的虛擬受限股是什麼？接下來我們慢慢講解。
首先看一組數據，華為有兩個股東，一個是任正非，是華為的領頭人、創始人，一個是工會，其中任正非直接持股1.18%，工會持股98.82%，另外任正非在工會里面又持有0.2%多一點，所以1.18加上0.2多一點，加起來任正非總共持股1.4%。當然，因為華為不是上市公司，所以它的很多信息並沒有及時披露，但是總的來說，任正非的持股比例在1.4左右是廣為流傳的，所以真實性可以確定的。
第二組數據工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成，由在職持股員工產生，任期五年，這是第二組數據。
第三組數據是董事會成員共17名，由全體持股員工代表選舉產生。
第四組數據是輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪職期為三個月一次循環。
大家可以看到，華為設計了一種特殊的股權結構，引入了特殊的股東是工會，這樣它的股權高度集中，因此也可以讓更多的員工成為公司的股東，等於員工的股都由工會代持，並且還讓持股員工有機會進入決策層，也就是持股員工代表。是持股員工就有機會成為持股員工代表，因此有機會進入董事會參與決策。
所以，很多人對於華為的股權比較有爭議，有一些認為華為給員工股份，員工就是股東，也是實實在在的，因為大家都有收益也有機會參與決策，還有很多人認為，華為實際上就是一種獎勵，年終獎的發放，員工其實並不是股東，有各種各樣的限制。不管哪一派的表述更能被大家接受，有一點是毫無疑問的，就是華為的優秀員工忠誠度非常的高，有很多人在華為呆了非常長的時間。
因此，我覺得爭論華為的虛擬受限股到底是虛還是實沒有意義，一切看效果，只要它能帶來穩定優秀人才的效果，能夠激勵大家持續的創造更好的業績效果，我們就應該學習它，所以我從來不願意爭論是實還是虛，有效還是最重要的。
在這種股權結構下，任正非儘管之佔有很少的股權，但是仍然擁有對華為的控制權，這有解決了很重要的問題就是又要用股份激勵員工，但是又要保持控制權，這是很多企業非常糾結的方面。
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華為虛擬受限股的四個關鍵概念
華為的虛股在激勵對象的選擇，還有力度也不斷根據公司的發展需求做很多的調整，總結下來有幾個關鍵的概念，第一個是股東權限分離，第二個是流動股權結構，三是將虛股做實，四是激勵動態可調，接下來的分享裡我會逐一分享這四個概念是什麼。其實我們做企業做股權激勵這四個點及其重要，把它理解清楚就可以對股權有深刻的理解。
剛剛我們談到任正非的1.4%，我們再詳細講解一下華為怎麼樣實施股權激勵的。華為員工持有的股份在華為內部被稱為虛擬受限股，虛擬好理解，跟實股是相對的，也就是不需要到工商註冊的，這個大家都很好理解。因為是虛擬的，因此也是受限的，不是工商註冊的實際的股東，所以可以加很多的限制，比如說，華為這些員工股東們不能隨意轉讓手裡的股份，發給員工的只能是員工的。
這一點和歐美國家有很大的區別，大家可能也聽說過在歐美國家裡面，公司普遍都採用一種叫期權的方式，尤其美國的硅谷公司高科技企業，他們手裡的期權是可以轉讓的，期權兌換成股票之後也可以轉讓非常靈活，可以隨時套現。這種方式到了中國會水土不服，大家知道中國普遍缺乏契約精神，承諾的事情有可能第二天就不認帳，未必能夠做到對企業的忠誠，職業化程度也不夠，這種情況下給股份增加很多限制還是非常有必要的。
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華為虛擬受限股系統的發展歷史
華為在發展的早期出於融資和激勵的考慮，把公司大多數的股份賣給內部員工，當時的股份針對發起人是實股，但是為了解決請神容易送神難的問題，因為有了股份離職了也可以拿股份，不幹活也可以拿錢，之後的人不是實股，而是公司與員工簽署了參股承諾書，規定持股員工離職以後，公司統一以每股一元的回購價格回購股份。
那怎麼證明當時的股不是實股呢？有一個案例後面是一起事件，在2003年有兩名離職的老員工對一元回購不滿，他們離職華為繼續用一元回購，他們將華為告上法庭，他們認為自己是股東，應該以現價回購，後來這兩名員工敗訴，法院的依據是華為股不是實股，只是一種內部的分配方案。因此，公司可以按照自己的約定進行操作，並不違背公司法，這也引證當時華為實行的股權激勵已經有了虛擬的特點。
意識到實股的弊端以後，華為派出高層出國考察，並且聘請國際管理諮詢公司設計方案，在2001年發佈了華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法，正式實施華為虛擬受限股。大家可以看一下這張圖，顯示歷年來華為員工總人數和持股員工人數之間的對比，一開始持股員工人數非常多，佔比非常高。到了後來逐步佔比在下降，到目前為止大概8萬多人持有華為的股權，它的員工總人數超過16萬將近17萬，大概一半左右的人數。
由於華為的業務發展非常的迅速，它的利潤也在快速的增長，所以股價也快速攀升，在2010年的時候到達5.42元，當時是因為行業的問題華為減少了對外的投資，因此有大量現金沉澱，所以當年淨資產有很快速的提升。當年每股分紅也達到峰值。每個個股分配2.98元，是歷史最高，分紅給持股員工帶來了豐厚的收益，為華為穩定團隊起到至關重要的作用。因此儘管華為的員工入股需要出資，但是由於客觀的投資回報，出資也就被廣泛接受了。
在2001年之前，華為內部新增配股都是統一以一元每股買入，之後正式推出虛擬受限股以後，他們都是以現價，比如2010年股價5.42元，那當時進來的人再買股要以每塊5.42一股買入，但是儘管如此分紅收益率基本都可以達到30%到50%之間，所以對很多人來說還是非常誘人的，他們願意付出這樣的成本，但是這也是華為後期廣為垢病的問題。就是它的購股成本越來越高，剛剛才獲得的分紅又要把錢全部投入到新增股裡面，所以手裡面永遠沒有閒錢，等於把家當全賣給公司，而看不到手裡有多少錢可以支配。
華為可能意識到這一點，在2010年之後，他們內部的估價定死在5.42元一直到現在也沒有變過，這樣他們可以把購股的成本控制下來。並且，越來越多的員工成為股東以後出現了一個問題，有些老員工每年都能獲得額外的配股，他們手裡的股份越來越多，獲得非常豐厚的收益。
當投資的收益超過它的勞動所得以後，一個員工的心態會發生變化，用一句通俗的話講，坐車的比拉車的人賺的還多，這個是任正非不能容忍的，所以華為2008年引入飽和配股制，規定各級別員工購股的上線，員工持股達到上線不再參與新的配股，當飽和配股制對很多手裡持有股份不多的員工來說還是非常誘人的，因為給這些員工有了盼頭，比如某一個級別可以達到300萬飽和配股，但是手裡只有30萬股，那還有很大的空間爭取，未來可以源源不斷獲得更多的配股，這也就是有了奮鬥的目標。
華為之所以引入飽和配股和它的核心理念息息相關，很多人應該 聽說過以奮鬥者為本，這是華為核心的理念。不只給更多員工獲得股份的機會，也能避免員工獲得過多的投資回報，從而可能會帶來一個惡果逐漸淡化勞動回報，這樣能把工資的收入和投資的回報之間比例達到一定的平衡，而不會讓它失衡，這一點可能也是很多企業在做股權激勵的時候需要控制的，不能讓它無謂增加，分紅年年分，一直分下去，收益無謂的增將這是必須得到控制的。
二、華為的虛擬受限股對企業股權激勵的實際借鑑意義
那麼我們瞭解了華為的虛擬受限股，我們由此也可以進行借鑑，畢竟我們每個做HR的，每一家企業都想從標杆企業那邊獲得借鑑，怎麼樣可以用於本企業，接下來我們就來分析一下從華為的虛擬受限股我們能得到什麼。
華為的股權激勵說到底，本質仍然是虛擬股權，這一點毋庸置疑是典型的虛擬股權，但是虛擬股權是不是一定不如實股來得好呢？是不是企業一上來做股權激勵就只有虛股這種方式選擇或者對有些人必須要用實股呢？很多人都有這樣的疑惑，接下來我們來進行解答。
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實股的弊病
談到虛股，我們就要說說實股，但是作為實股，很多企業都有永遠的痛，我相信很多做過老闆的人都類似這樣的痛，因為作為一家公司的股東，擁有了股份就擁有了相應的權限，比如說可以通過股份按照比例獲取收益，還可以將我的股份轉讓，再比如可以以股東的身份參與股東會，也就是公司重大角色的參與權。
如果我給了一個員工實股那麼他就擁有了上述的所有權限，這樣問題就來了，如果一個人擁有股份比較高，或者聯合其他股東達到了一定的比例，比如說超過1/3，那麼它就可以在重大決策裡面投否決票，因而會影響到他股東的控制權。再比如說這個股東離職了，不再為公司創造價值了，但是手裡面仍然有股份，不為公司幹活仍然可以獲得股份的收益，這就是非常嚴重的弊端，所以實股雖然力度很強，因為直接讓一個員工變成股東，而且要工商變更的，但是並不是一個很好的激勵方式，因為有太多的不可控，這也是華為當初把實股轉為華股的根本原因。
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關鍵概念——股權權限分離
實股有這麼多的問題，我們到底怎麼激勵呢？這裡要說說激勵的本質，激勵是為了什麼呢？它是為了讓激勵對象更好的投入工作，讓它獲得的回報和發展機會能夠與他創造的價值相匹配。激勵他不是為了一定要讓他參與決策，一定讓他可以任意處置手裡的股權。
所以我們明確激勵的本質以後，我們發現直接發放實股超過了一半激勵的範疇，簡單來說就是過渡激勵了，因為把能給的全都給了沒有後續的餘地。而對於大多數員工來說，他更多看中的是經濟性回報，應該在這上面多做文章。由此我們就可以進一步的思考，我們一方面要給他股份，但是要把他的權限進行限制，那麼他的收益給他，不能任意處置他的股份，不能參與重大的決策等等，這就叫股東權限分離，所以大家注意，股東權限分離是股權激勵裡面核心的思路，我們在做企業的股權極力的方案時候，不管採用任何股權激勵的方式和形式，都做的一件事就是股權權限分離。
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關鍵概念——流動股權結構
一般來說一家公司的股權結構是相對穩定的，每一位股東根據自己出資的比例獲得相應的股份，並且要到工商註冊。每個股東的名字都會被寫進股東名錄，在固定股權結構裡面，如果想變更股東或者變更股東所持有股份的數量，就會受到公司法、公司章程、股東入股協議等等這些限制，而且搞不好還會引起法律糾紛。
作為公司的股東，有權瞭解公司的財務報表，所以公司很多的機密信息都會透露給股東，一旦這一名股東離職到其他公司，會把這些機密帶走，這也是很大的隱患。那麼如果一家公司上市，股東持股份的變動信息都會被披露，尤其是原始股東，原始股東的比例一般都比較大，他們的離職也比較敏感，所以有可能給股價帶來負面影響，一些更加關鍵的崗位人員的股份變動，比如副總層級、總經理等等更會對股價帶來致命的打擊，這些都是固定股權結構的弊端。
因此，我們在研究很多企業的案例以後，提出了流動股權結構的概念，在工商註冊的時候，我們把股權結構設計的相對簡單穩定，而在公司內部設計出另外一個股權結構，這個股權結構是流動的，也就是說持股的人員、持股的數量能夠靈活變動，在固定股權結構後面有一個流動的股權結構，流動股權結構的本質是固定股權股東在工商註冊的股東要出讓一定的收益權，然後將這些收益權轉化為內部的股份發放給激勵對象，所以這些激勵對象獲得的只是收益權，因此我們用流動股權結構實現了，獲得收益權的內部股東他們的結構就是流動的，他可以得到也可以失去，每個人都要珍惜他所擁有的股份，因為稍不留神就有可能馬上失去，而且業績不好的話還有可能得不到分紅，受到很多約束，這樣他會拼命努力的奮鬥，這樣流動的股權結構使得員工可以不斷的努力。
通過這樣設計，我們能夠將收益和業績緊密的捆綁在一起，簡單的說就是有條件的收益權，這樣可以在時間、業績上面做文章，比如持股時間多長才可以怎麼怎麼，每年業績達到怎麼樣才可以怎麼怎麼，這樣才可對激勵對象提更多的要求，因此這樣的激勵才可以更滿足企業的需要。大家要注意，股權激勵是對以往業績的獎勵，並且要激勵他未來更好的創造價值。
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關鍵概念——將虛股做實
第三個關鍵概念是將虛股做實，前面我們講到實股有弊端，我們要用流動的股權結構，然後用了股權分離以後，我們給出股是虛股，員工可能會沒有太多感覺，我們從80年代開始，國內的名企獲得很大的發展，他們當時為了引進人才普遍採用乾股的激勵方式，乾股簡單來說就是激勵對象不用花錢，但是能夠獲得一定股權比例的分紅，這就叫乾股。
但是他有幾個弊端，首先他不需要出資，就算出資也是象徵性少量的出資，第二很多企業認為只要有了利潤就要拿出來分紅，這樣乾股就變成了一個鐵飯碗，對激勵對象不出資就不會心疼不珍惜，能夠拿到固定收益就缺乏一種激勵，因為不需要乾的更好也能獲得分紅。
所以，從前的乾股方式是失敗的，乾股其實也是一種虛股的方式，本質上是差不多的，但是因為在設計上的缺陷太多的欠考慮，所以傳統的乾股的方式是失敗的，因此我們要去進行改造。自從華為採用虛擬受限股成功以後，有很多企業徑向效仿，在我很多的客戶裡面很多企業都採用類似的方式。他們把股份按照一定比例給到內部員工，然後每年按照企業的效益有一定分紅制，虛股之後實股再那分紅，由於虛股的分離，虛股的股東覺得並沒有股東的感覺，只認為虛股是年終獎，這也屬於失敗的股權激勵方式。
因此我們提出要將虛股做實，我們在很多諮詢項目總結出來，包括我們公司內部也在使用，總結一種方式把虛股和實股股東放在一起分紅，大家按照相應的比例，因為實股股東已經把自己的收益權稀釋了，剩下收益權的比例是你分紅的比例，這樣大家可以在一個盤子裡分，這樣可以把虛股真正做實。
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關鍵概念——激勵動態可調
做激勵要做持續的激勵，就需要能夠動態的可調，我們可以採用三種方法。
第一種方法是加上多種約束。比如可以要求拿股份滿多少年才可以分紅，再滿多少年才可以選擇退出，這樣可以不斷加上約束把激勵對象捆住。另外可以在業績上做文章，比如公司業績一定要達成，個人的考核也要滿足一定的要求，這樣才能拿到分紅，這就是加上多種約束。
第二種方法是股份動態調整。因為我們對一個人的判斷和傳統考核不一樣，傳統考核是基於歷史和當前，在股權激勵我們對一個人的評價要基於未來，只有一個人在未來能夠創造更多的價值，才影響給他更多的股份，大家一定要注意出發點不一樣。但是一個人在未來到底可以創造多少價值？不知道。所以我們要讓它動態可調，每一年根據他的成長追加股份，使得每個人都有盼頭，因而我們對每個人的激勵才能更加的客觀，更加準確，更加能夠滿足企業發展的需要。
第三個方法是激勵方式的轉化。有很多激勵方式可以用，比如有虛股、實股，還有虛擬分紅權、虛擬增值權、公司上市以後實股轉化為股票，有這麼多種方式。一家企業到底採用哪種方式？都可以，綜合採用，一個人隨著成長的不同階段，可以讓他的激勵方式進行轉化，比如一開始給他虛股，表現再優秀可以讓他部分轉化成實股，這樣可以對一個員工有持續的激勵。
最後總結一下，我們講了四個關鍵的概念，這些概念都是圍繞一個主題，就是做股權激勵一定要達到中長期的激勵，而不是短期。每年分紅不是面向長遠，因為哪一年怎麼樣？再往後怎麼樣？能不能對他還有激勵？不一定。所以我們要做中長期的激勵，那麼在這種設計上到底給不給員工實股並不重要，而在於在未來三到五年甚至更長，在收益上面有沒有明確的預期，這才是我們做股權激勵需要考慮的重點。
