導讀：華為，一直是企業界的標杆。很多企業都主張學習華為，學習華為的“狼性”。甚至同樣的員工，在其他公司裡是“小白兔”，到了華為，就變成了“狼”。
華為員工的1天，工作流程化且緊湊
從8：10開始早餐，8：30投入上午的工作，12：00午飯，13：00-14：00午休，大多數人在晚上20：30下班，領取免費宵夜。
按照這個時間軸，至少一天12小時需要待在辦公室。
雖然時間不能代表業績，但不投入時間是絕對不會有業績的。華為的午睡，不是趴在桌上小憩，每個人方寸大小的辦公桌底下卷著鋪蓋，午飯過後，鋪蓋一拉，關燈，男男女女相鄰而眠。
平常的下班時間到了，也沒有出現瞬間喧鬧的景象，反正晚上不是培訓就是開會。有媒體對華為員工下班時間做過跟蹤調查，20:30左右的華為，燈火通明。
直到23:00以後，華為門口有了第一波下班小高潮，員工陸陸續續出來了。
華為心聲社區上有個帖子：一句話話說說你對華為的感受。排名第一的是：
“Welcome to join the conference”（歡迎加入電話會議）。華為的大會小會也特別多，哪怕是週末，也總是會被拉進各種會議群。
華為的工作，的確如傳言中一樣不輕鬆。
狼性團隊的背後，是卓越的員工待遇
為什麼華為員工這麼拼？很多人第一答案都是華為的員工待遇高。
華為的待遇，的確是遠超國內其他企業。華為奮鬥者協議下，每週都有加班。但在8萬員工裡，上千人年入500萬人，上萬人年薪百萬，業績差的員工年終獎一般也都在15個月以上。
雖然高薪只是其中一方面因素，但同時也是最重要的。除了高薪，還有華為嚴格的績效管理。
華為有四大法寶：
1、吸引人才的桃子；
2、捆綁人才的繩子；
3、抽打人才的鞭子；
4、淘汰劣才的篩子。
華為的績效，不僅僅是淘汰人，更是一套完整的激勵和評價體系，其核心就是“減人、增效、加薪”。
在華為，強制規定必須給核心員工加工資。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。
人性逐利，華為也正是牢牢抓住了這一點，將18萬員工打造成了“奮鬥者”。
人性的角度，有舍也有得
所謂狼性，是極度敏銳的嗅覺，強烈的目標導向，不達目的不罷休的精神，為達目的不擇手段的狠辣，達不成時毫不容情的問責。
關於華為的“狼性文化”褒貶不一，有人反對，有人認同。但不可否認的一點是華為的“狼”是拿真金白銀砸，總好過拿幌子忽悠你免費加班。
小谷曾在知乎上看到過一個回答，很有感觸：
我曾經的主管今年37，小破PL，幹部都不算，基層中的小領導，東北農村出來的， 12年前來北京時一貧如洗，如今在北京兩套房，開奧迪Q5，在北京二胎。
你們說這麼多大義凜然的話都很有道理，但我想問，你們這麼多精英有幾個在北京買兩套房了？有幾個在深圳買兩套房了？華為能給農村來的畢業生掙年薪百萬的機會，你們給得了麼？你們的公司給的了麼？
“狼性文化”不一定多麼正確，但對於一些人來說，確實可以幫你很快的實現目標。
幾分耕耘幾分收穫，尤其體現在IT行業。你不一定要用“狼性文化”來標榜自己，但一定要穩紮穩打，不斷學習。
華為新員工入職：180天詳細培訓計劃
新員工的前6個月的培養週期往往體現出企業對於人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於前180天管理者做了什麼。
第 1 階段：新人入職，讓他知道來幹什麼的（3~7天）
為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：
1．給新人安排好座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少於1分鐘）；
2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門裡的每一人，相互認識；
3．直接上司與其單獨溝通：讓其瞭解公司文化、發展戰略等，並瞭解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；
4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；
5．直接上司明確安排第一週的工作任務，包括：每天要做什麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰；
6．對於日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），並給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡；
7．讓老同事（工作1年以上）儘可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其儘快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一週談論過多的工作目標及給予工作壓力。
第 2 階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8~30天）
轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過度，下面提供五個關鍵方法：
1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規範的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等；
2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；
3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；
4．適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的；
5．對其成長和進步及時肯定和讚揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。
第 3 階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）
在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。
1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；
2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；
3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；
4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。
第 4 階段：表揚與鼓勵，建立互信關係（61~90天）
管理者很容易吝嗇自己的讚美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。
1．當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；
2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；
3．向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。
第 5 階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91~120天）
對於新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。
1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之後做出表揚和鼓勵；
2．對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；
3．與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；
4．如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。
第 6 階段：賦予員工使命，適度授權（121~179天）
當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：
1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；
2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；
3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；
4．當公司有什麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；
5．開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。
第 7 階段：總結，制定發展計劃（180天）
6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：
1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；
2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；
3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；
4．協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；
5．為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；
6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。
第 8 階段：全方位關注下屬成長（每一天）
度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。
1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；
2．記住部門每個同事生日，並在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；
3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。
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