概述
X公司是一家主營名牌服裝代理兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業，在全國共擁有專櫃、專賣店33家（個）。目前處於快速發展階段，計劃未來三年內，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經理級管理人員10人左右，分佈在5個城市。為實現成長目標，公司希望建立一套高水平的績效管理系統。
該公司要求通過新績效管理系統的實施，科學準確地評價企業內各個分店、各個員工的真實貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、激勵優秀員工，實現公司與優秀員工的雙贏。
績效管理系統的理論和各種工具、方案都比較成熟，該諮詢項目的主要挑戰來自於執行。由於行業特徵，該公司人員素質差異大，中低層員工流動率高，故方案應該簡單易行，而不要一味追求最新最好的技術；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應新的工作內容和流程，因此短期內業績可能不升反降，這點如果不預先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最後,不可低估有可能出現反對聲音、牴觸心理，優秀的方案應能預見並通過培訓和良好的溝通有效控制這種變革衝突。
綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重複。每個階段之間有間隔，讓企業有時間充分消化和吸收，每一階段都設定合理的目標，最終建立起一個適應該公司，基於全球最佳實踐的全面績效管理系統。這樣的安排使得公司可以在任何一個階段停下來，也可以在任何一個階段更換諮詢公司，不必擔心“一入侯門深似海”。
以下，我們將著重為第一階段——精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。
第一階段：精簡績效管理體系
績效評估系統
從多數公司的實踐來看，快速消費品/零售行業的普通員工流動較快，人員素質層次不齊，和總部聯繫也比較鬆散。對一線人員，即普通員工的考評及薪酬設計宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎是行為而不是結果。
管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發展的種子。相對素質較高，而且身處服務現場，要對業績負責。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎應是結果而不是行為。
適用於員工的績效評估系統
整個系統基於既能評價員工過去的績效又能指導未來行為的出發點設計，由三個核心部分組成：
第一部分：包含著行為標準的評分表（行為量表）。源於行為評分的績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績效。
第二部分：包含著績效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯繫）。該績效目標評分表用於控制和校正各個分店或部門的績效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。儘可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績效加薪的員工是真正符合條件的。
在第一部分裡，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店後，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。然後，管理人員把評價結果彙總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優點、缺點和發展需要。然後，人力資源部把個人文件反饋給管理人員，管理人員根據文件再與其員工進行討論。
第二部分的評分表上，管理人員按具體的績效目標評價員工的進步，員工和管理人員在評分的開始階段進行溝通，管理人員保證所設定的目標有助於公司戰略目標的完成。
在第三部分，管理人員對下屬的薪資調整和職位變更進行推薦。這些推薦基於員工的優點、缺點和他們的成就。管理人員的上司評審這些推薦表並把它們送到人力資源管理部跟進處理。
基於行為的績效管理有兩個難點：
1、行為量表的開發不恰當
我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰在於量表中測量的項目必須是基於行為的，可以示範或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什麼樣才能得到某個確定評分。只有這樣，員工才知道自己被期望什麼，也才能找出改進的方法。
2、管理人員評分不客觀
會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴厲性錯誤，趨中性錯誤，光環效應，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題的途徑就是對管理人員做培訓並提供針對性的模擬演練。
適用於管理人員的績效評估系統
對管理人員的考核是基於結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。那麼目標目標從哪裡來？如何設定呢？這就和公司當前或將來要採取的業務架構和組織結構有關係。下表列出了我們認為有可能合適的四種模式，在正式的諮詢階段，我們選擇了事業部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統一調配）。
目標管理過程包括目標設定、規劃和評價。
目標設定 設定目標開始於組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然後通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助於組織戰略目標的實現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時，他們也設置了績效標準並決定如何測量目標的完成。
規劃 做規劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，並設計戰略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進步，並記下和確認由於組織環境所迫而造成的目標方面的任何改動。
評價 在最後階段，依據原來同意的標準來評價目標完成情況。多數情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。
目標管理通過指導和監控結果（目標）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望於他們的是什麼，從而把時間和精力投入到能最大程度實現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時，他們會表現得更好。
目標管理相當實用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批准修訂。目標管理的另一個優點是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環境認同感加強，也更願意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
目標管理的兩個難點
1、公司要求管理人員對結果負責，卻又沒給與充分授權
為最大限度的發揮管理人員們的積極性，目標管理要求只考核目標，而公司又不能等到出現（惡劣）結果時再幹涉，控制與授權之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和週期，使得信息分享及時、準確、有效，跨越授權不充分帶來的障礙。
2、管理人員缺乏必要的溝通技能
目標管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設定工作目標（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質量太差，而導致大量的“走過場”。 解決這一問題的途徑就是對公司中高層提供關於表達與溝通技巧的培訓。
薪酬體系和激勵體系
薪酬體系和激勵體系依據績效評估結果產生，並可以聯動系統地運行。在操作上體現為把績效考核系統中獲取的結果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數，結合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激勵方案。在績效評估系統中分開的員工和管理人員子系統的評估結果都將導入同一個薪酬體系。
1. 按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個連續性的晉升。
2. 使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金×（1+績效增長指數）
這個方案的關鍵就在於績效評估要準確，管理機構要有誠信。以下表格就是一個績效薪金指南表的例子。
關鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響並不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。 這意味著薪金系統應該易於理解，並且能表達出公平性。
3. 建議實施不完全的寬帶工資，也就是說，低層的最高級員工的總收入，可以超過上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶關注這項內容，因為不是每一個優秀的售貨員都能成為優秀的店長，但是一個優秀的售貨員並不見得貢獻就比店長小。如果不實施寬帶工資，就會導致要麼公司把她提升成不合格的店長，要麼她因為長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。
建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。
4. 收入和盈利分享計劃，這是一個長短期結合的激勵計劃。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃。
分店層面按季度實施收入分享計劃，分享的不是店的總收入，而是通過團隊合作而取得的營業額增加或成本減少。關鍵在於如何測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進競爭的同時也削弱了團隊合作能力，而這個計劃在這個方面提供了中和。
公司層面按年實施盈利分享計劃，這個計劃主要針對總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的分享計劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業年終利潤的一個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現金形式直接給與員工，而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權（比如每年20%，5年後授完），批准員工使用。
5. 在非物質、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專櫃層面和全公司成面設立相應的獎項並設計相應的儀式追蹤落實。這種做法優點有二：一是可以替代物質、貨幣化的激勵；二是對公司文化的形成有直接的促進作用。
缺陷和改進的機會
無論一個公司採取什麼樣的管理，引進什麼樣的思想，建立什麼樣的制度——例如企業文化，公司的一切活動最終應表現為財務數據。也就是說，凡是無法知道投入產出比的活動，不論看起來多麼吸引人，對企業而言都是無意義的。而公司目前使用的標準會計體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個的產品、服務和客戶時難以發揮作用。這樣的錯誤分攤會在對單個產品和客戶的利潤水平進行衡量時造成嚴重偏差。這就意味著，如果我們想對企業績效作更精確的評估和管理，就必須從會計系統入手。這就是我們第二階段要做的事。
第二階段：精確績效管理體系
建議採用作業成本法（ABC）構建這一階段績效管理系統的核心。採用作業成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個產品、服務和客戶。作業成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。
這意味著公司可以計算出任何一個員工、一個部門的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個員工、每個部門的財務貢獻。物質激勵問題也隨之迎刃而解。
在這個階段，我們就可以對每個職位做出精確的職位描述，並子上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的關鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關鍵指標”是指能確保每個關鍵指標完成後，公司的總體財務目標也隨之達成。
部分KPI可使用競爭對手標杆管理系統，建立全國及甚至世界級的標杆，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運成本、每個單品的回報率、每一元工資的銷售額等指標，依此建立起一個持續進步、競爭性的績效和激勵系統。
缺陷和改進的機會
雖然精確，但這樣的業績衡量體系僅僅關注財務方面的指標，而沒有衡量那些驅動未來財務業績的非財務指標。20世紀80年代中期，企業界大量引進管理新方法，如：全面質量管理、JIT生產方式、員工授權和彈性生產等。原有的財務體系對企業在採用這些管理新方法之後所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業成本法可以記錄活動和產品的成本，但不能測量它們所創造的價值。如果說前兩個階段都是滿足於測量、管理已經發生的活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司的未來。
第三階段：平衡記分卡優秀全面績效系統
平衡計分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績建立聯繫的框架。至此，我們已經不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理系統，它是一個對策略進行評估、管理和執行的系統。
平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業業績的指標體系。它包含了財務指標，同時，它通過一些驅動財務業績的因素，如客戶滿意度、內部流程以及組織的創新與學習能力等運營指標，對財務指標進行了補充。平衡計分卡讓管理者從以下4個重要視角來審視企業：
客戶視角（客戶如何看待我們） 客戶關心的問題可以分為4類：時間、質量、性能和服務、成本。要讓平衡計分卡發揮作用，企業應該在上述幾方面確立目標，並將目標轉換成具體的衡量指標。
內部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關鍵的內部經營活動上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來自對客戶滿意度影響最大的業務流程。
創新和學習視角（我們能否提高並創造價值） 公司創新、提高和學習的能力直接關係到企業的價值。因為只有通過推出新產品，為客戶創造更多價值，並不斷提高經營效率，企業才能進人新的市場，增加收人和利潤，才能發展壯大，從而增加股東價值。
財務視角（我們如何滿足股東） 財務評價指標顯示了公司的戰略及其實施是否促進了利潤的增加。完善的財務控制系統能夠促進而不是阻礙組織的全面質量管理水平的提高。典型的財務指標涉及贏利能力、增長率和股東價值。
平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務、客戶、內部流程、創新與學習這四個方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關係，幫助他們超越職能分工的傳統觀念，從而更好地做出決策和解決問題。如今平衡計分卡正被成千上萬的企業用於加強自己的策略執行能力。它也在2003年1月被哈佛商學院評選為過去80年裡最具影響力的十大管理思想之一。
