Ⅱ
将来相对考核最主要用于管理干部，
选拔“将军”。
我们要允许一部分部门和岗位实行
绝对考核，激发活力，加强团队协作。
个人绩效管理有两个作用，一是对过去责任结果的评价，二是对未来努力进取更要有牵引。
启示：个人绩效管理的作用，除评价以外，牵引机制尤其重要，学问在哪里，看下面的分析。
“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。现在我们要改变一下，允许一部分部门可以采用绝对考核制，但是要逐步推行，不急于大规模变化。
有些小部门可以自愿选择是否采用绝对考核，只要完成任务，就给相应额度的薪酬包和奖金包，自己内部去分配。
启示：要理解上面的讲话，对所谓绝对考核和相对考核进行说明：绝对考核，华为在进行员工考核时，采用的是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。比如劳动态度、工作积极性、……等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不能用。华为前些年在15层以下员工，或23级以上的管理层全部采用绝对指标考核；只有15到22级的员工，才有主管考评和360度评估两项主观指标。实际考核多少分最后就得到多少分，只要超过基准分，就可以拿到奖励、不受处罚或末位淘汰；相对考核，则要对成绩进行排序和强制分布，分出abc，且排名较后的会被强制淘汰！是否采用何种考核，一般要根据团队、组织和岗位情况来采用。组织内部一团和气，团队缺乏拼搏意志，大锅饭倾向严重，采用相对考核，鼓励竞争，激活团队活力；团队内耗严重，合作性差，采用绝对考核，希望团队内部有更多的合作，通过把蛋糕做大，来分得更多的收益；
1、我们要把职员系统单列出来，走绝对考核的道路。
职员每三年考核一次对本职岗位的认识和理解，他要晋升就要去接受更上一级的考核，干什么考什么。更不需要考核对于公司战略的理解，泛战略考核是对人力的浪费。
职员体系要像高铁运行一样保持高速的日常运作，京广高铁途径几千个审查点才能到广州，但都是无接触的监管，只要核对几个命令是符合的，就按钮操作。
启示：职员晋升，要求和考核相应变化，华为能实现“高铁运行”式，大动态指标库，且与岗位精确对标的考核，需要长期大量的管理量化工作，才能实现。市场上的打多数公司，大都是将权力给了上级领导，由上级领导“随机”，“随意”的安排进行考核。
主官对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，而不是对结果负责，这就减少了沟通成本。如果总在沟通，一是延误了时间，大量资金占用，二是增加了人力编制，没有必要。
启示：考核的责任要分清，决策责任和执行责任。
相对考核是为了挤压“火车头”的管理方式，非“火车头”为什么必须要打C？有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？
我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。
海外有位炊事员每月总收入3万多元，他在那里干了14年，尽心尽责，做饭真的好吃。我们鼓励这样，如果给炊事员相对考核，能考出“将军”来吗？考不出来。因为他永远不具备将军的底料，这就是人力的浪费。
启示：华为发展到今天，根据目前的阶段，对基层绝对考核，需要激发团队的协作，产生更大的生产力！
2、专家要循环成长，不断考核和考试，逐渐将优秀员工快速选上来，不合适的，就随之边缘化了。
如果想做专家，那你就去“烙饼”，反复考，毫不留情，专家一定要保持贡献增值。如果考不过，贡献达不到，职级就要降下去。
专家的循环不能叫末位淘汰，他们是直接作战队伍，考核只有一个达标线，但没有僵化的淘汰额度。
启示：专家的考核类似相对考核，但不是僵化的末位淘汰，只是降职级，保持压力，逼你成长！形成循环机制！专家也不能懈怠！
3、将来相对考核最主要用于管理干部，选拔“将军”。
行政干部一定要珍惜机会、尽心担责，每年必须要淘汰一部分行政干部到战略预备队去，重新找岗位。如果到内部人才市场，18级的干部只能再找到17级的岗位，那职级就降到17级，工资、股票也要降下来。这样大家才会珍惜在岗的机会，不能去混，这样带动队伍风气的改变。找不到合适岗位就回家待业。
启示：相对考核主要用于管理干部，选拔将军！残酷的丛林法则，适者生存，不适者淘汰，但也不是直接淘汰出公司，而是去战略预备队，有东山再起的机会。
好，今天先分享至此，本文为系列文章，下来继续解读…
