Ⅱ
將來相對考核最主要用於管理幹部，
選拔“將軍”。
我們要允許一部分部門和崗位實行
絕對考核，激發活力，加強團隊協作。
個人績效管理有兩個作用，一是對過去責任結果的評價，二是對未來努力進取更要有牽引。
啟示：個人績效管理的作用，除評價以外，牽引機制尤其重要，學問在哪裡，看下面的分析。
“末位淘汰制”是我發明的，我年輕時看到西點軍校考核制度很好，就在我們公司全面實行，早期發揮了作用，但後來這個機制越走越僵化。現在我們要改變一下，允許一部分部門可以採用絕對考核制，但是要逐步推行，不急於大規模變化。
有些小部門可以自願選擇是否採用絕對考核，只要完成任務，就給相應額度的薪酬包和獎金包，自己內部去分配。
啟示：要理解上面的講話，對所謂絕對考核和相對考核進行說明：絕對考核，華為在進行員工考核時，採用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。比如勞動態度、工作積極性、……等這些很容易被主管和其他員工主觀左右的指標一概不能用。華為前些年在15層以下員工，或23級以上的管理層全部採用絕對指標考核；只有15到22級的員工，才有主管考評和360度評估兩項主觀指標。實際考核多少分最後就得到多少分，只要超過基準分，就可以拿到獎勵、不受處罰或末位淘汰；相對考核，則要對成績進行排序和強制分佈，分出abc，且排名較後的會被強制淘汰！是否採用何種考核，一般要根據團隊、組織和崗位情況來採用。組織內部一團和氣，團隊缺乏拼搏意志，大鍋飯傾向嚴重，採用相對考核，鼓勵競爭，激活團隊活力；團隊內耗嚴重，合作性差，採用絕對考核，希望團隊內部有更多的合作，通過把蛋糕做大，來分得更多的收益；
1、我們要把職員系統單列出來，走絕對考核的道路。
職員每三年考核一次對本職崗位的認識和理解，他要晉升就要去接受更上一級的考核，幹什麼考什麼。更不需要考核對於公司戰略的理解，泛戰略考核是對人力的浪費。
職員體系要像高鐵運行一樣保持高速的日常運作，京廣高鐵途徑幾千個審查點才能到廣州，但都是無接觸的監管，只要核對幾個命令是符合的，就按鈕操作。
啟示：職員晉升，要求和考核相應變化，華為能實現“高鐵運行”式，大動態指標庫，且與崗位精確對標的考核，需要長期大量的管理量化工作，才能實現。市場上的打多數公司，大都是將權力給了上級領導，由上級領導“隨機”，“隨意”的安排進行考核。
主官對發出的命令承擔決策責任，職員對命令執行的符合度承擔責任，而不是對結果負責，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時間，大量資金佔用，二是增加了人力編制，沒有必要。
啟示：考核的責任要分清，決策責任和執行責任。
相對考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什麼必須要打C？有些部門每個人都幹得好，還提心吊膽，不知道今年的C會落到誰頭上；有些本來很優秀的員工，生完小孩回來沒有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰部隊，為什麼要這麼大的新陳代謝？
我們不能為了僵化地在擠掉一個人，搞得每天都人人自危。
海外有位炊事員每月總收入3萬多元，他在那裡幹了14年，盡心盡責，做飯真的好吃。我們鼓勵這樣，如果給炊事員相對考核，能考出“將軍”來嗎？考不出來。因為他永遠不具備將軍的底料，這就是人力的浪費。
啟示：華為發展到今天，根據目前的階段，對基層絕對考核，需要激發團隊的協作，產生更大的生產力！
2、專家要循環成長，不斷考核和考試，逐漸將優秀員工快速選上來，不合適的，就隨之邊緣化了。
如果想做專家，那你就去“烙餅”，反覆考，毫不留情，專家一定要保持貢獻增值。如果考不過，貢獻達不到，職級就要降下去。
專家的循環不能叫末位淘汰，他們是直接作戰隊伍，考核只有一個達標線，但沒有僵化的淘汰額度。
啟示：專家的考核類似相對考核，但不是僵化的末位淘汰，只是降職級，保持壓力，逼你成長！形成循環機制！專家也不能懈怠！
3、將來相對考核最主要用於管理幹部，選拔“將軍”。
行政幹部一定要珍惜機會、盡心擔責，每年必須要淘汰一部分行政幹部到戰略預備隊去，重新找崗位。如果到內部人才市場，18級的幹部只能再找到17級的崗位，那職級就降到17級，工資、股票也要降下來。這樣大家才會珍惜在崗的機會，不能去混，這樣帶動隊伍風氣的改變。找不到合適崗位就回家待業。
啟示：相對考核主要用於管理幹部，選拔將軍！殘酷的叢林法則，適者生存，不適者淘汰，但也不是直接淘汰出公司，而是去戰略預備隊，有東山再起的機會。
好，今天先分享至此，本文為系列文章，下來繼續解讀…
