我們一定要堅持貢獻面前人人平等，為價值評價基礎。當然，對貢獻的註釋，可以討論細化與PK。
啟示：華為只考慮當期的貢獻，歷史的貢獻只是記在功勞簿裡，與現實並沒有關係；如何來衡量貢獻則可以根據具體情況具體分析。
小國加強了“全科醫生”隊伍建設，就可以減少人員編制。帶來的效益改進不只是減下來的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對該國的改進成績評價，即使人員調到其他部門，也算是減下來了。
啟示：“全科醫生”是指一崗多能或一人多崗，可合併多個崗位。TUP是指TUP，TimeUnit Plan，直譯為“時間單位計劃”或叫獎勵期權計劃：，是現金獎勵的遞延分配，屬於中長期的一種激勵模式，相當於預先授予一個獲取收益的權利，但收益需要在未來N年中逐步兌現（也可以跟業績掛鉤）。華為有5年TUP計劃，如果想了解，可專文介紹。也就是說節本額計算，不僅包括即期還包括中長期的節省額。
有人問“如果組織經營結果不好，主官有沒有可能會有好的績效結果？”回答是：“肯定沒有！”。
但是這個主官可能是優秀的，就先邊緣化到戰略預備隊中去，重新接受挑選，剃了頭去衝鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊伍去衝鋒作戰。
例如，李雲龍、向坤山、史耀宏就幾下几上的，是金子總會發光的。我們不會為了一個人，畸化了我們的考核導向體系。當然，這個人可能受冤枉了，但既不關“監獄”，也不“殺頭”，到戰略預備隊重新成長，有何不可以呢？重新爬起來再戰鬥。
啟示：反映了華為的組織和個人之間的關係，華為既強調個人的“英雄主義”，更重視組織的經營成果！組織業績不行，要否決主官，讓其承擔失敗的後果。但不是一棍子打死，有重新爬起來的機會！同時真正英雄是戰爭中培養，不會一帆風順。
2、個人績效管理堅持責任結果評價導向，以促進“為客戶創造價值”、“相互協作”、“差異化管理”為優化重點。
微軟總裁薩提亞對員工提的三個問題很科學，值得我們學習：
我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？
你自己做了什麼？
你幫助別人或團隊做了什麼？
我認為可以作為考評改進的參考標準。在結果中，不要過多強調個人貢獻，就講你對團隊的貢獻，最重要是整個團隊在進步。就像“全營一杆槍”一樣，團隊內可採用絕對考核方式，讓他們的項目經理去分配。
啟示：華為個人績效管理的導向：以崗位的績效成果導向不變，優化的方向，客戶價值創造、團隊協作和差異化，其中微軟的系統和個人關係論，非常值得借鑑。
第二，戰略貢獻還包括協同，這30分包括協作部門對你的評價、下級給上級打分。
當然，主官和普通員工的考核比重應該不一樣，高級主官可能70%是戰略貢獻、30%是當前結果。主官一定要牽引公司前進，領袖就是以戰略方向為中心。如果沒有戰略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務性的日常工作。
啟示：華為高級主管如何績效考核，大頭放在戰略貢獻（系統能力提升），當前結果反而是小頭，強調戰略思維，值得借鑑。
個人評議也有方法論。
比如，我們號召每個員工都站在走廊上講自己的學術報告，演講的過程中，不僅是在激發自己，也帶動了別人走向更加開放。如果他講的話不符合事實，大家就會發表意見，評價會更加實事求是。
越開放，越實事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每個員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次覆盤就是不斷建模，這樣他對自己的正確評價也建立起來了。
啟示：華為員工績效考核，開放性系統建立，實事求是，快速建模，逐步迭代！
3、績效管理不能僵化教條，不能形式化。
第一，考核的絕對化，就是僵化；考核的強制比例，會導致內部過度競爭、合作氛圍淡化。
所以，績效管理絕對不能搞統一的標準，不同部門不同要求，不同地域不同要求，幹什麼考核什麼。只有堅持實事求是，我們的考核才能創造出價值來。
為什麼我認為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什麼不晉升？片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會打擊一批踏踏實實做事的資深專家和員工。
過去我們的績效管理過於僵化教條，用一把“篩子”把18萬員工標準化了，基層的活力還沒有完全發揮出來。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權力，帶來的後果就是更加僵化，因為只有僵化，他才好管理。
啟示：華為員工績效考核，以前的提法是先僵化，然後固化，最後再優化！目前正走在優化的路上，提出考核的內部過度競爭，合作氛圍問題，所以，不能搞統一的標準，不同部門、地域都不同，實事求是！年齡也不能一刀切，從一個側面反映華為對以前35歲劃斷的思路的糾偏！
第二，績效管理也不能形式化。
以前聽說文員每天都要寫日誌，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見的，為什麼要把精力用來寫日誌呢？
當年市場系統要求寫日誌，是因為市場人員撒得很開，管理體系跟不上，所以通過寫日誌來看看一個遠在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。
隨著代表處的組織建設越來越完善，我們不強調寫日記，而強調要寫案例、寫認識。過去看不見，所以要求寫日誌；現在看得見，為什麼也要寫？這就是浪費了我們作戰的寶貴“彈藥”。
當然，雖然我們現在的人力資源機制還缺乏創新動力，但至今沒有混亂，這也是偉大成績，現在我們就是要在不混亂的基礎上，增加活力。
啟示：管理無常行！摒棄形式主義，創新績效管理，同時還要避免出現混亂，對績效管理提出較高的要求！
好，今天先分享至此，下來繼續解讀…
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