Ⅲ
在貢獻面前人人平等，導向衝鋒，
讓組織充滿活力。
第一， 在貢獻面前要做到人人平等，就會精簡一些長期不需要的環節，才能導向一支隊伍向衝鋒建設。
“貢獻”，可以去細化，可以去解釋。戰略性的環節有戰略評價體系，來解決戰略成長問題。
我們之所以提出榮耀的提成機制，是因為當年榮耀追求技術榮耀感，不願意做低端。為了鼓勵他們，我們提出“按臺數提成，不按銷售金額”，越低端的產品提成越高，這樣促使他們願意去防守喜馬拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。
集團把獎金包分給終端，終端自己聚焦去解決內部的分配關係和戰略平衡關係。我們要簡化集團和子公司授權方案，逐漸確定一個原則，長期有效。
啟示：貢獻面前人人平等，解決了躺在功勞簿上的問題，大家爭創貢獻，有增量才有回報！解決了價值分配的最簡單環節；其次，還要解決戰略性評價體系，這個事有難度的，也就是說，不能簡單的用單一指標來衡量貢獻，比如，大家容易想到的利潤、市場佔有率，銷售額等，還要考慮戰略性環節，也就是我們要優先達到的目的，為此要設計戰略性評價環節。這裡舉了一個榮耀手機的提成獎勵的問題。
第二， 建立組織，導向衝鋒。
如果用5-10年完成內部更新迭代機制，華為就可能活下來。這就回到上海會議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”。如果我們整個組織都是奮發有為，還有誰能阻擋我們？
不要認為全世界都有好的商業模式，唯獨華為沒有？
啟示：30年的華為，逃脫不了組織成長的生命週期，更新迭代機制十分重要，能否成功，是逃脫生命成長曲線，和前面提到的熵減系統的關鍵。難，實在難。華為是一個偉大的實驗場！
我們的分配機制有世界領先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以實現的。
雖然我們的機制還不夠優化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來者就會保持衝鋒的幹勁。
而且人工智能化以後，人越來越少，“餅”越來越大，我們是吃苦過來的，他們一來就有“汽車”開。一代有一代的希望，只要我們建好內部機制，就會有迭代更新，一層層衝鋒。
啟示：比中國一般企業不知先進多少倍的華為，認為自己分配機制不夠優化，逐步改良。如何設計分享制，“拉車”比“坐車”如何達到平衡，在AI以後，升級新的機制，保持所謂以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。
所以，如何把英雄選出來，如何把領袖選出來，如何把衝鋒的隊伍評價好，讓大家都去積極作戰，擔負起這個責任來，最重要的就是你們。
啟示：幹部管理的重擔：英雄、領袖和衝鋒的隊伍的打造是關鍵。
Ⅳ
郭平：主題詞是“練內功”
有四個意見請大家思考。在十月預算大會上，我提到華為整個姿態應該是把拳頭握緊練內功，對於幹部管理，一個主題詞也是“練內功”。
第一， 幹部管理不要缺位，基礎工作要做紮實，不要總談高大上。
據我所知，有代表處主管一年居然有一半時間不在現場崗位辦公，也有研發的小蘿蔔頭在外面開公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司幹活，基礎的現場管理、幹部管理的功能到哪裡去了？不僅是銷售、研發，各個環節都有。不能說這是一個普遍現象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級幹部管理部門，你們承擔什麼責任？所以，不要總談什麼高大上，先做好基礎性工作，每個人在自己的崗位上才能談貢獻。主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什麼會發生？你們幹部管理先要想好第一個問題。
啟示：紮實的基礎工作都做不好，做不到！這個事首先要整頓得。
第二， 幹部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時候，還需要有全面視角來做事。
比如，有多少層級壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來看，上面到底有多少重天，每重天有什麼獨特價值？幹部管理部門要推動每層組織有自己獨特的價值。即使成立八層AT，所有的權力都在一層，那麼設立這麼多層級做什麼？開七、八層會？
啟示：幹部管理要一葉知秋，全局視角和戰略視角，才能推動組織實現各自的價值。
第三， 無論是幹部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個工作，不能僅憑著熱情，都要求具有專業技能，要利用人力資源34個模塊來支撐業務成功。
就像任總所說的“要有橋和船來過河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問題。過去我們“成功”把人力資源變成沒有專業屬性的工作，希望幹部管理部門能夠重拾專業的尊嚴，既要懂業務，也要懂人、懂幹部管理、懂人力資源專業模塊。
啟示：強調了專業技術和工具包的重要性。
第四， 幹部管理和人力資源管理，要解決公司的導向。
人力資源政策一定要考慮為整個公司成功、為整個業務的健康發展負責任，你們作為幹部部部長在制定政策的時候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。
啟示：人力資源的戰略導向，快一步策略！
好，今天先分享至此，本文為系列文章，下來繼續解讀…
