Ⅲ
在贡献面前人人平等，导向冲锋，
让组织充满活力。
第一， 在贡献面前要做到人人平等，就会精简一些长期不需要的环节，才能导向一支队伍向冲锋建设。
“贡献”，可以去细化，可以去解释。战略性的环节有战略评价体系，来解决战略成长问题。
我们之所以提出荣耀的提成机制，是因为当年荣耀追求技术荣耀感，不愿意做低端。为了鼓励他们，我们提出“按台数提成，不按销售金额”，越低端的产品提成越高，这样促使他们愿意去防守喜马拉雅山北坡，防守北坡的人也有功劳。
集团把奖金包分给终端，终端自己聚焦去解决内部的分配关系和战略平衡关系。我们要简化集团和子公司授权方案，逐渐确定一个原则，长期有效。
启示：贡献面前人人平等，解决了躺在功劳簿上的问题，大家争创贡献，有增量才有回报！解决了价值分配的最简单环节；其次，还要解决战略性评价体系，这个事有难度的，也就是说，不能简单的用单一指标来衡量贡献，比如，大家容易想到的利润、市场占有率，销售额等，还要考虑战略性环节，也就是我们要优先达到的目的，为此要设计战略性评价环节。这里举了一个荣耀手机的提成奖励的问题。
第二， 建立组织，导向冲锋。
如果用5-10年完成内部更新迭代机制，华为就可能活下来。这就回到上海会议的两句话“方向要大致正确，组织要充满活力”。如果我们整个组织都是奋发有为，还有谁能阻挡我们？
不要认为全世界都有好的商业模式，唯独华为没有？
启示：30年的华为，逃脱不了组织成长的生命周期，更新迭代机制十分重要，能否成功，是逃脱生命成长曲线，和前面提到的熵减系统的关键。难，实在难。华为是一个伟大的实验场！
我们的分配机制有世界领先水平，它是用几十年叠加才能形成，不是一朝一夕可以实现的。
虽然我们的机制还不够优化，逐步去改良就行。获取分享制，“拉车”比“坐车”分享更多的利益，新来者就会保持冲锋的干劲。
而且人工智能化以后，人越来越少，“饼”越来越大，我们是吃苦过来的，他们一来就有“汽车”开。一代有一代的希望，只要我们建好内部机制，就会有迭代更新，一层层冲锋。
启示：比中国一般企业不知先进多少倍的华为，认为自己分配机制不够优化，逐步改良。如何设计分享制，“拉车”比“坐车”如何达到平衡，在AI以后，升级新的机制，保持所谓以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
所以，如何把英雄选出来，如何把领袖选出来，如何把冲锋的队伍评价好，让大家都去积极作战，担负起这个责任来，最重要的就是你们。
启示：干部管理的重担：英雄、领袖和冲锋的队伍的打造是关键。
Ⅳ
郭平：主题词是“练内功”
有四个意见请大家思考。在十月预算大会上，我提到华为整个姿态应该是把拳头握紧练内功，对于干部管理，一个主题词也是“练内功”。
第一， 干部管理不要缺位，基础工作要做扎实，不要总谈高大上。
据我所知，有代表处主管一年居然有一半时间不在现场岗位办公，也有研发的小萝卜头在外面开公司，还可以拉着手下和外包员工替他自己的公司干活，基础的现场管理、干部管理的功能到哪里去了？不仅是销售、研发，各个环节都有。不能说这是一个普遍现象，但是不幸的都被我们抓到了，作为各级干部管理部门，你们承担什么责任？所以，不要总谈什么高大上，先做好基础性工作，每个人在自己的岗位上才能谈贡献。主官不在自己的岗位，如何打仗？这种事为什么会发生？你们干部管理先要想好第一个问题。
启示：扎实的基础工作都做不好，做不到！这个事首先要整顿得。
第二， 干部管理是主官的助手，要有主官的视角，但有些地方考虑工作的时候，还需要有全面视角来做事。
比如，有多少层级压在员工头上？我们要从基层员工的角度来看，上面到底有多少重天，每重天有什么独特价值？干部管理部门要推动每层组织有自己独特的价值。即使成立八层AT，所有的权力都在一层，那么设立这么多层级做什么？开七、八层会？
启示：干部管理要一叶知秋，全局视角和战略视角，才能推动组织实现各自的价值。
第三， 无论是干部管理岗位还是人力资源岗位，要做好这个工作，不能仅凭着热情，都要求具有专业技能，要利用人力资源34个模块来支撑业务成功。
就像任总所说的“要有桥和船来过河”，不是随便一拍胸脯表决心就能解决问题。过去我们“成功”把人力资源变成没有专业属性的工作，希望干部管理部门能够重拾专业的尊严，既要懂业务，也要懂人、懂干部管理、懂人力资源专业模块。
启示：强调了专业技术和工具包的重要性。
第四， 干部管理和人力资源管理，要解决公司的导向。
人力资源政策一定要考虑为整个公司成功、为整个业务的健康发展负责任，你们作为干部部部长在制定政策的时候，除了考虑自身利益，也需要理解做这些事情的大背景。
启示：人力资源的战略导向，快一步策略！
好，今天先分享至此，本文为系列文章，下来继续解读…
