OKR工作法無疑是今天最熱的管理方法之一了，不單單是全球範圍的眾多企業在使用，在國內包括阿里、華為，特別是字節跳動（今日頭條、抖音母公司）都在推行OKR工作法。
OKR是一個實現企業目標達成、促進創新的有效方法。它幫助企業對不確定性環境的及時響應，能讓企業的目標更加聚焦，通過O和KR這樣的組合讓目標更加容易去落地和執行。同時，讓員工有內在創新動力，真正的去驅動那些有意願去往上奮鬥拼搏的員工的內在激情。
除了互聯網科技企業，許多非互聯網公司也在紛紛嘗試。在過去幾年中，我幫助包括中國聯通、建設銀行等大型機構做過OKR的培訓和輔導，也幫助眾多中小企業推進實施OKR。在這個過程中，除了總結的一些實踐經驗外，也看到了OKR實施過程中許多失敗的案例。
OKR是個非常好的方法，但想要讓其發揮作用，需要對其核心本質要有深入洞察，然後結合企業自身的特點進行融合整合。
基於此，我寫了這篇OKR的長文，這篇文章有2萬多字。應該是全網最全面的關於OKR的文章，為你詳細介紹了OKR的全貌，涵蓋以下內容：
OKR的的起源，以及OKR是什麼
正確的O（目標）和KR（關鍵結果）的撰寫方法
OKR的三個最佳實踐原則
OKR制定五步法
OKR實施的過程管理
KPI和OKR如何選擇
OKR如何評分和結果應用
企業導入OKR流程和要避免的誤區
面對數字化的浪潮，在適當的時機引入OKR、增強企業本身的應變能力和創新能力是非常有必要的。希望你閱讀以後，能夠對OKR有全面的認知，能夠有所收穫。
OKR的起源
瞭解OKR要從它的起源講起。在上世紀的70年代，英特爾其實還是在硅谷眾多的芯片公司當中的一家不起眼的小公司。有著先見之明的格魯夫預測到芯片在未來的計算機世界會扮演重要的角色，所以他帶領團隊進行了轉型。
而他在管理這家科技公司的知識工作者的過程當中，創造了OKR的管理方法。他通過O（目標）、KR（關鍵任務）的方式，把企業的目標牢牢的鎖定對其協作。那之後的故事我們都知道了。到了上世紀的九十年代，英特爾已經成為了全球芯片業的霸主。
後來英特爾的OKR又是怎麼會傳到谷歌這家公司呢？我們要說起另外一個人：約翰·杜爾。約翰·杜爾是格魯夫的好朋友，他曾經也是一名工程師。但在90年代，他離開這個行業，進入了風險投資。他加入了美國著名的風投機構KBCP。約翰·杜爾獨具慧眼，在1999年投資了一家互聯網科技公司。這家公司就是今天大名鼎鼎的谷歌。
1999年，約翰·杜爾以投資人的身份投資了谷歌並進入了這家公司的董事會，向當時谷歌的兩位創始人介紹了OKR的管理模式。他在一個週末召集了谷歌的所有的高管並向他們介紹了OKR是如何去管理公司的。
當谷歌的創始人覺得OKR管理的工具和方法似乎沒有他們之前聽到的其他的管理工具那麼複雜，顯得更加易用、實用和有效。在之後到今天20多年的發展的歷程過程當中，OKR一直都在被谷歌這家公司去應用的，成為他們管理戰略目標以及關鍵任務執行的一個非常有效的工具。
這正是今天谷歌在全球行業所取得的這樣偉大的成就，在不同的歷史時期都能夠成為這個時代的領導者。所以越來越多的公司開始效仿或者學習谷歌的這套管理方法。今天在硅谷有眾多的公司包括像推特、Facebook、 Oracle等一系列的公司都在使用OKR的管理方式。
同樣在OKR傳入國內以後，也為眾多的公司所效仿。包括我們知道的BAT等一系列的公司，都在使用這樣的OKR的方式。這就是OKR所帶來的價值。
OKR是什麼
OKR其實從字面上來理解非常的簡單。OKR三個英文的字母中，其中O代表目（Objective），KR代表關鍵任務或者關鍵結果（Key Result）。其實在使用的過程中，它是一套組合。O代表我要去哪裡、我的目標是什麼。而KR代表著想要達成這個目標需要做的事情。我們任何一個目標都會有它所關聯的Key Result（關鍵結果）。
我們在管理的過程當中，通常會有這樣的問題：我要關注你的結果，但同時我也想關注你的過程。OKR這個過程就可以把一個任務的結果和過程牢牢綁定起來。O代表結果，KR代表過程。這就使得兩個方面都被兼顧了。
OKR本質就是我們想要去到哪裡，以及我們如何做才能幫助我們實現去到哪裡的一個過程。這就把我們的目標和要做的所有的任務都關聯起來了。
OKR其實除了在工作當中的使用，它可以用於方方面面，包括你在生活當中、你個人的成長，都可以使用OKR的方法。例如去美國旅行，幾月幾日前到達美國華盛頓，這是你的目標。你為了達成這個目標，你要安排好在幾月幾號之前要弄完你的簽證、定好你的機票酒店，以及做其它相關的事宜。當這幾件事情都安排妥當以後，能夠確保你在確定的時間到達美國的華盛頓。這就是在日常生活當中的O和KR的組合。
所以OKR的本質就是：O是我要實現的目標，KR是實現目標的重要的路徑。我們在企業當中執行OKR，針對每一個崗位在每一個時間點，我們都要有一個這樣關聯的OKR。它可以讓我們的團隊更加的聚焦主次分明，而且讓我們更加的協作，讓團隊成員都朝著一致的目標前進。
如何寫出正確的O
我們在現實當中去輔導一些企業或者個人，去制定他們OKR的時候，大家經常會思考：我的O到底該怎麼寫？我的O到底是來自哪裡？是我自己去思考，還是他有一些指導的方針？
其實這個問題的本源是：我們在一個企業、組織當中，或者到一個個體，我的O其實是是自上而下的一種分解過程。一個公司它的O最頂端一定是來自於這個公司的使命和願景。使命和願景是支撐或者指導公司發展方向的最重要之處。所以所有的O一定是來自於公司的願景和使命。
公司的戰略目標制定下來以後，我們再將戰略目標進行層層分解，從公司分解到部門，部門再分解到小組，小組再分解到個人，就形成了一個自上而下的整體的目標的體系。所以說我們的目標其實是來自於公司的願景和使命，而當年度的戰略的分解是來自於我們的目標。
在目標制定的過程當中，我們一定要考慮到一個很重要的因素：上而下的對齊和橫向的協同的作用。這樣目標才能夠真正的發揮價值。當然在時間階段上來說，我們可以有年度的O，也可以有季度的O，甚至有月度的O。這可以根據公司不同的情況來進行制定和分解。
所謂目標O，它本質上是對驅動組織朝期望方向前進的一種定性追求的描述。它主要是回答我們該做什麼的問題。當你在寫一個O的過程當中，一個好的O它應該具備什麼樣的特徵呢？
首先，一個好的目標應該是可以鼓舞士氣的。它可以驅動團隊成員達成更高的績效。團隊成員應當被目標本身所蘊含的挑戰性和感染性所影響，從而去激發出他們與眾不同的創造性和工作的潛力。
第二個特徵是這個目標是可以通過努力達到的。當一個團隊在制定目標的時候，要找到理想和現實的平衡點。目標不能定的過低，但也不能是異想天開的。這一點可以從後期的OKR實現的評分看出目標制定的怎麼樣。
第三，這個目標一定要有時間單位。這個時間單位可以是以季度為週期，也可以是以月度為週期。不同的組織和團隊可以根據自己實際的業務需求來確定這樣的OKR的考核的標準。如果你的行業所處的節奏非常快，你的OKR的考核的週期可以相對的短一些。如果你的行業變動比較慢，你可以設定以季度為單位的考核的週期。
第四， 好的一個目標一定是在執行人的可控範圍內。這個目標可以通過團隊的自身的努力和協作影響到目標和他的結果。
第五，一個好的目標首先要具有商業的價值。因為對於我們企業來說，我們的目標就是去追求利潤的最大化。不能產生商業價值的目標在今天的企業和組織當中沒有很大的意義和價值。
第六，我們認為目標是定性的方向，是希望完成的事情。所以我們更多的時候是用定性的語言來描述而並非數字。用數字去說話的是關鍵結果。這就是一個好的O（目標）所應該具備的特徵。當我們在制定目標的過程當中也有幾個重要的原則。
原則一，你的目標O一定要避免是在原地踏步。它應該與組織和團隊的能力最大程度所匹配。比如說，如果你的目標是維持市場份額，或者叫做繼續培訓員工，這樣的目標就不能稱之為好的目標。因為沒有一個成長的增長的可能性。
原則二，好的目標應該要注意，在制定的過程當中，要用積極正向的語言去表達。研究表明，使用積極正向的描述可以激發人們的創造性。比如你的目標是不吃垃圾食品，你不妨寫成增加健康食品的飲食佔比，這就更加能夠去鼓舞人心，還能夠激勵人們去研究哪些食品是對健康更有益。
原則三，在制定O的過程當中，最好能夠提供一些簡單的指引。企業和個人的慾望都是無窮的，所以設定一個思考邊界對創建目標很有幫助。
原則四，一個好的O應該從動詞開始。行動的動詞是讓目標靈活體現的關鍵。比如搭建新的營銷銷售渠道、增加微信公眾號的粉絲數量，這些都是從一個動詞開始引發出這個目標的。
原則五，戰略實施的困難是什麼。對一個企業來說，企業的戰略實施總會有各種各樣的困難。可以把這些最困難的部分設定成目標，這樣有助於戰略的落地。
原則六，要使用通俗易懂的語言，這有利於你的目標讓更多人去理解和傳播。在我們看一些目標的設定時，例如提高5G產品用戶的滿意度。這也是我們希望這個階段所做的任務和關鍵的方向，這是一個好的目標。還有增加品牌的知名度和認可度以及實現X產品的順利上線等等，這一系列都是我們在制定O的過程當中所注意的一系列的事項。
一個好的O一定是通過不斷的打磨過程去形成的。
如何寫出正確的KR
我們知道O和KR的關係：KR就是你達成這個目標O所需要做的一些關鍵的任務。那麼一個好的KR它應該具備哪些特徵呢？
一個好的KR一定要是定量的。我們說目標可以是定性的，代表一個期望的方向，但是 KR必須是定量的。它是否可以用數字去衡量，我們是否達成了這個關鍵的結果非常重要。
第二，KR一定是要有挑戰性的。研究表明，如果你設定了高挑戰的KR，那有可能帶來更好的績效和更好的工作滿意度。不過也應當注意KR的難度和挑戰性之間的平衡點。
第三，在寫KR的過程當中，要注意KR必須是具體的。你要表述得非常的清晰，讓你和團隊成員都能夠完全的明白，避免不必要的歧義。
第四，KR應該是個人自主制定的。OKR應該是責任人自己創建的、進行雙向溝通的結果，而非公司自上而下強制下發的。
第五，好的KR是基於進度的。長期而言，人們越是頻繁的感知到在OKR的執行過程當中的進步，就會越有創造性。所以KR必須可以看到進度。至少一兩個星期內能看到事情的進展。
第六，好的KR要組織內部的其他的部門去協作，所以一定是上下對齊、左右對齊，而不能出現孤立的現象。
我們來看一個例子。比如一家公司所制定的OKR是要提升用戶的體驗，希望在這個季度提升用戶對於產品的體驗，這就是公司從上層制定的OKR。我們作為下層的各個部門，需要跟KR保持對齊。
作為市場部門，針對OKR應該要收集足夠多的用戶的建議以幫助我們去提升用戶的體驗。產品的研發部門的KR應該是通過優化產品設計來提升用戶的體驗。人力資源部應該去加強這方面的產品人才的隊伍的建設等等。
在這個案例中，在頂端設定的OKR叫做用戶體驗。下一層的各個部門跟這個目標進行對齊就是這樣來去實現的。只有能夠對齊的目標才是有價值的。上下同欲就是OKR的核心。
第七，一個好的KR是驅動正確的行為的表現。在績效管理方面有一句至理名言：“你評價什麼，你就會得到什麼。”所以在制訂KR的時候，你一定要仔細考慮每一個KR能帶來什麼樣的影響，尤其是不利影響。
當然在寫一個KR的過程當中同樣也有一些重要的、需要注意的點。
首先，KR只寫關鍵項而不是全部羅列你的每一項工作。不要把你所有的工作事項都寫到OKR裡面去。要做到足夠的聚焦，應該把精力集中在那些能夠讓目標取得實際進展的KR上，不要寫成流水賬。
其次，KR是基於結果的，而並非只是任務。所以你要從目標的結果出發，找到去影響這個目標的關鍵的任務，而不是製作一個任務的列表或者任務的清單。KR跟O的關聯度有多大，實現了KR對於實現最終的目標是不是最強關聯，這才是應該選擇的KR。
第三，KR應該要用積極正向的語言進行表述，越積極越好。相比把客戶投訴率降低到0.1%，你倒不如寫把客戶的滿意度提高到99.9%。
第四，一定要保持簡單明瞭。簡單明瞭的描述有利於信息的傳播，有利於你的團隊成員、你的上司對於你所做的事情更好的理解和配合。
第五，在寫KR的時候你要考慮所有的可能性。 這一點非常的重要。比如說我們制訂KR是要考慮到相關的負面影響，我們要給出解決方案。對於負面影響過大或無法解決的KR，這時候可能就要選擇放棄。
最後，每一個KR一定要有一個責任人。KR的責任人並不是對KR達成負責的唯一責任人，而是被指定來做該KR的信息的匯聚點，負責在KR的實施期間以及實施結束的時候跟進KR的進展。
當然KR在我們實際的寫的過程當中有著不同的類型。一共有這樣三種不同的類型。
第一種KR叫做線性的KR。線性的KR往往是用於新業務和創業的公司。因為沒有可以有歷史的數據作為參考，所以很難量化未來的KR到底是什麼。比如說獲取電子優惠券，使用率的數據就是一個典型的線性KR。
第二種類型的KR叫做度量型的KR。這種類型的KR分為正向的度量型和負向的度量型以及範圍型的度量型。其中正向的度量型會使用增加、提升、搭建這樣的詞彙。負向的度量型會用諸如減少、消除、降低這樣的詞彙。而範圍型的KR是使用一個範圍的值來描述KR，比如說把網頁的跳出率維持在40~60%之間。
第三種類型的KR叫做里程碑型的KR。比如對於無法數字化的KR，就要使用里程碑式的KR，然後再服務於相關的評分機制，就可以度量了。例如將客戶的留存率提升到98%，就是一個好的KR。再比說讓客戶的NPS，也就是所謂淨推薦值達到9分，這也是一個好的KR。
一個好的KR應該是可以量化的，應該是振奮人心的，應該是可以做到上下左右對齊的。這樣的KR去指導我們的工作，每天有目標的往前進行，這就能夠幫助我們最後去實現目標。
OKR的三個最佳實踐原則
OKR實際落實到公司，是需要一些遵循一些原則和實踐經驗的。這些經驗能幫助我們去更好的掌握，或者用好這個工具。在硅谷的很多公司使用OKR後，總結了一些最佳的實踐方法，這裡供大家參考。
1.OKR的重要實踐之一：3/3原則
OKR的最佳原則被稱為3/3模式。在OKR的3/3模型是指這樣一個原則，即我們在制定OKR的過程當中，在某一個時間週期針對某一個成員，他的目標也許就只有三個。即為在這個季度的OKR的O就只有三個目標（O）。
這一點非常重要，所帶來的價值是OKR所強調的一個重要原則——聚焦。因為在某一個時間階段，某個人關注的目標越多，對他來說反而是沒有目標。
我之前在幫助一些企業做目標績效管理的時候，特別是在做KPI體系時，看到很多公司在給員工制定KPI，會寫出滿滿的一張表格，上面大概有8~10個KPI。然而當一個團隊成員、一個員工在一個時期內要關注10件事情的時候，對他來講是沒有主次的。
因此OKR的原則要求在制定OKR的過程當中一定要聚焦，最好的數量原則上是3個。如果超過3個，不建議你超過5個。在一個時間週期當中O的數量不要超過5個。實際上，你給的目標越多，他做得越少。所以這就是3/3原則的第一個3。
3/3原則的第2個3是指每一個O所對應的KR最好的原則也是三個，一個O對應了三個KR。只要關注了這三個重要的指標，重要的KR就能夠幫助員工去實現這個目標。這是多麼的精確！這要求我們在制定OKR的過程當中，要能夠將這件事情達成的最關鍵的因素剖析出來。
所以制定OKR的人一定要對這件事情非常瞭解，這樣才能夠確保你能夠制定出一個好的OKR。這就是OKR的第一個最佳實踐——3/3模式。它幫助我們將目標更加聚焦。這是OKR實踐的第一個原則，接下來我們看最佳實踐的第二個原則。
2. OKR的重要實踐之二：全員公開
OKR第二個重要原則是全員公開。試想你現在公司的狀況，如果你們公司在制定KPI，你的上司幫你制定了KPI之後，你是否知道你的同事的KPI是什麼呢？你是否知道其他團隊的小夥伴目標是什麼？你是否知道你的老闆，甚至你們這家公司集團的CEO這個階段的主要目標是什麼？
我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數時間只是知道我自己的目標是什麼，別人的目標一概不知。而OKR的原則要求在一家公司或一個團隊當中，每一個人OKR都是公開透明的。這個公司和組織當中任何一個人的OKR可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。
例如，在字節跳動裡，你作為字節跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的OKR和目標是什麼。這就是OKR的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。
我們在制定OKR或執行的過程當中，要求OKR公開其實是有著這樣的目的：當這個公司的OKR目標都已經是公開透明的時候，他能做到讓團隊之間都是透明的，能夠讓團隊之間更佳地做到上下對齊和左右協作。
我們特別強調員工之間的協作是非常重要的。協作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關聯，這樣才能更好的協作。如果不清楚同團隊其他的成員做什麼，那就很難跟他協作。
例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的OKR的目標是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那麼我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務。那麼這個任務對於HR這個階段是不是最重要的呢？
如果HR認為這個階段主要的目標是提升公司的文化、提高員工的滿意度，招渠道人員並不是他最重要的目標，那麼我作為銷售人員，目標是不能達成的。這就是協作的力量。
當OKR都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到HR主要的任務不是渠道管理，也許我就可以發起一項溝通和協調來達成最後的目標。
這就是實行OKR的過程當中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看OKR最佳實踐的第三個原則。
3. OKR的最佳實踐之三：溝通上下結合
OKR的執行過程當中要求在溝通方面必須經過自下而上和自上而下相結合。如何理解這個過程呢？在過去在制訂KPI的過程當中，我們往往是老闆根據公司的目標來制定了KPI，然後把這個KPI分解，發給了下屬的員工。員工接受到這個KPI以後開始執行，在到了一定的時間的節點後需要進行考核和評估。但是OKR要求管理者不能簡單這樣做。
OKR在制定的溝通和制定的過程中，必須經過一個上下往返的過程，首先就要經過自下而上的溝通。這就是說，作為下屬、作為員工，我要先去思考：在未來的這一個時間節點，我該制定什麼樣的O，以及達成這個O的關鍵的KR到底是什麼。
先讓員工自己去思考，自己去初步草擬好他的OKR。當員工寫好以後，再進行上司和下屬的雙向的溝通，最終達成一個可以執行OKR的過程。這就是KPI和OKR非常大的區別。過去我們是執行的是自上而下的溝通、單向溝通。而今天我們執行的是自下而上、再自上而下的一個雙向的溝通。
那這樣的溝通會帶來什麼樣的好處呢？這是OKR在數字時代應有的價值。因為在數字時代最大的變化是來自於市場一線的不確定性，而且這種速度越來越快。那你想想看，對於市場的最快速的把握和反應是在公司的最高層辦公室呢，還是在公司的底部最直接接觸市場的人群呢？
就像任正非所說的，我們要讓聽得見炮火的人去做決定。所以，先自下而上的溝通是指下屬對於自己要做的事情，或者基於他對外部的環境中客戶市場競爭的把握。他經由自己的思考，給出最接地氣、最接近外部環境的OKR。
這樣的OKR就不會失真，會更加的有效真實，反應迅速。再經過上司將員工制定的OKR和從公司的角度制定的OKR對齊，最終形成的OKR就會有很好的幫助。
當然，這樣的方式還會帶來另外一個好處。過去，員工簡單的接受一個工作的任務或者目標就去執行，但是他的內心當中可能會認為：這個目標不是我制定的，我只負責執行，但是我也不是特別想這樣去做，我是被動的在做這件事情。
而在使用了OKR這種方法來制定目標後，我們這個目標是經過自下而上和自上而下相關聯的溝通的結果，會讓員工認為這個目標KR是我自己制定的，是我認為應該做好的方向，而不是別人強加給我的。所以這會給員工從內心帶來主動性、自驅性。
其次，這個OKR是制定的員工自己所力所能及的方向。他認為這個目標制定了以後，是通過自己的努力可以達到的。對於後面目標的執行會很有幫助。
此外，因為員工在這個過程當中有自我驅動性、有創造力，就會給企業的目標帶來可能你意想不到的驚喜。可能管理者認為今年的目標只到這裡，但是員工通過自己的創造和創新，可能讓你的目標反而提高了。這就會帶來多方面的好處。
所以OKR的這項重要的原則就是必須做到自下而上和自上而下，相互關聯去制定OKR。如果不這樣去做，制定的“OKR”只是一個包裹著OKR的外衣，內在還是KPI的思維和邏輯。
OKR在執行的過程當中還有一個要點。那就是OKR最後的評估結果跟員工的薪酬、績效等不掛鉤。那麼這個最佳實踐背後所帶來的好處是什麼呢？當不管你這個OKR是否最終達標，請你不要去考慮是不是會影響到你的工資收入，請想一下這一點會給企業的員工帶來什麼樣的價值。
我們很多企業會說要鼓勵團隊和公司的創新，我們要營造創新的文化。但是一旦員工沒有達成我們預期的目標，那麼他今年的工資會受影響，他晉升會受影響。這就會帶來負面的影響。這樣的話，員工到下一個季度就會變得不敢去創新。這種創新文化就是一種偽創新文化。
而OKR的機制是評估結果跟最終的薪酬不掛鉤，鼓勵員工大膽的去試錯，這就會帶來員工不斷的去挑戰一些不可能，不斷的去思考一些新的東西，去嘗試去創新去失敗。這樣就逐漸形成了一種創新的文化。
而這也正是谷歌、BAT、字節跳動等一系列公司成功的一個關鍵因素，也是它最重要的核心競爭能力。所以創新其實也是可以通過OKR這個管理方法去提升出來的。
總結一下，上面講的兩個OKR的最佳的實踐，第一是OKR的溝通要自下而上和自上而下相結合，第二是OKR結果和最終的績效不掛鉤。這兩個最佳實踐也是你在執行OKR的這個過程當中必須要遵守的。因為這些都是OKR的精髓所在。
4. OKR的實踐參考
之前我們講過OKR到底是什麼，以及什麼樣的O是合適的O，什麼樣的KR是合適的KR。那麼我們繼續給大家更多的、優秀的OKR的參考，讓你對OKR的撰寫或者制定有個更清晰的認知。
我們來看一個提高用戶滿意度的OKR。這是我們當初幫一個移動運營商所寫的OKR。它的O是提高5G用戶的滿意度。要達成這個O，對於這家公司來說需要做的關鍵的KR到底是什麼呢？
有這樣三個不同的KR：第一，它要達到提升用戶的滿意度，要將客戶的留存率提高到一定的比例，比如說98%。
第二，它要做到提高滿意度，要關注一個非常重要的指標：NPS ，即淨推薦值。就是使用滿意度高的用戶願意把這個產品推薦給他身邊的其他用戶，NPS的指數要達到9分。
第三是要客服的團隊每月去回訪客戶，回訪2%的客戶並且收集反饋信息，以此來提升用戶的滿意度。運營商是通過這三個KR來提升用戶的滿意度。這是一個OKR的組合。
我們再來看一個電話銷售方面的OKR的參考。例如提升大王卡電話銷售的效率和效果，我要達成這個目標需要做到什麼呢？這裡有三個KR。第一是銷售人員每季度撥打的電話次數要提升，一個季度我要提升到6300次或以上。
第二，要提高電話銷售的有效性。要實現每個銷售人員每個季度至少完成315次成功的電話銷售。
第三，要從結果來審查。我要確保至少33%以上的網上的註冊是來自於用戶接到過電話後進行的網上銷售。所以這三個KR的達成是提升電話銷售的效率和效果的一個最好的KR，這就是一個OKR的完美組合。
我們再看提升用戶的線索方面。如果我們想獲得更多的寬帶用戶的線索要做什麼。第1個KR是我們通過郵件營銷的方式獲取1500條合規的線索。除此之外，我們要投放更多的搜索引擎的廣告來獲得1000條合法的合理的線索。
第三，我們再通過自然搜索，通過做到SEO SEM方式再獲取500條線索。所以通過不同的方式，如郵件的方式，搜索引擎的方式或者SEO的方式去獲得提升用戶的線索的數量。這就是我們的這一個階段的OKR。
所以我們在不同領域都可以使用OKR。OKR可以用在銷售領域、市場領域、客服領域、人力資源領域等一系列的領域。OKR能幫助我們更好的去關注我們要做的事情的目標以及我們的關鍵結果和任務。所以這些模型或者方式都是供你去參考，可以用在你自己的團隊或者個人身上，並能夠給你帶來幫助。
OKR制定五步法
如何在一家公司和一個團隊當中更好地制定出一個出色的OKR呢？制定出來以後，又應該如何將OKR層層落實呢？你需要的是CRAFT五步法。
五步法（CRAFT）的五個字母分別有其含義。那麼我們先來明確一下這五個字母的含義。其中，C（Create）是創建，R（Refine）是精煉 ，A（Align）是對齊，F（Finalize）是定稿，T（Transmit）是發佈。接下來就來了解一下，在制定OKR的過程當中，這五步我們應該如何去操作，每一個步驟中需要注意哪些因素。
第一步是創建，通常一個OKR是來自於一個團隊的溝通。《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》這本書中寫到：通常我們一開始用一個小的團隊，甚至是兩個人的小團隊來進行OKR的創建會有比較好的效果。因為有研究指出，隨著我們群體的規模越來越大，大家的表現反而是越來越差。
通常來說，與六個人的團隊相比，九個人的團隊產生的想法有可能更少，也更差。而6個人的團隊有時候又比不上4個人的團隊。心理學家認為，原因在於社會的鈍化。也就是說，在一個群體當中總有一部分人什麼也不做，而另一部分卻在那裡絞盡腦汁。
在這個階段，我們要做的事情是什麼呢？我們需要去生成2~3個目標，而且每個目標都要按照3/3原則，即每個目標要包含三個關鍵的結果。這些OKR應該被限定得很有挑戰性。1.0的水準就是我們應該去制定的水準。要通過這樣的方式來激發團隊的靈感。這是這五步法的第一步。
在我們完成了創建階段後，團隊就已經完成了OKR的初稿。這個時候要將OKR提交給更大範圍的團隊成員進行評審。這個過程當中要注意的是，提交的形式要能夠引起對方的重視。如果既發郵件，又通過紙質文件進行發放，同時還會附上CEO或者上司、領導的一封信的話，就會讓這個過程顯得更為重要和備受關注。
發出以後，團隊再組織一個更大範圍的研討會。研討會的參加者應該注意：如果正在研討的是公司層面的OKR，那麼公司的管理團隊應當參加。如果正在研討的是團隊層面的OKR，那麼團隊層面的管理者就應該參加。由此可見，這個會議的目的是仔細評審已經準備好的OKR初稿，讓起草該草案的團隊向大家解釋他們是如何考慮、如何選擇的，去引發大家的更多的討論。
這個時候，要注意討論越激烈越好。最終大家就即將投入使用的OKR達成一致。這裡面要注意，每一個KR，也就是關鍵指標的制定都應當使用評分表。要用評分的機制確保OKR能直接體現公司的戰略訴求。當然，在這個過程中，也不要期望所有人對於OKR的初稿和OKR的目標都能達成完全一致。
事實上，有一些反對的聲音反而有助於確保OKR從各個角度得到去審慎的思考、評估。最後，團隊負責人必須對創建的OKR表示堅決的支持。否則的話，你一旦釋放出負面的信號，那就會缺乏對整個OKR項目的信賴，這時候就會危險了。
記得在討論當中，你需要有包容不同聲音和觀點，但是一定要促使每一個成員最後團結一致，支持並積極參與所創建出來的OKR。
這就是第二步的內容，進行更大範圍的討論。第三步是對齊。在當今的組織當中，大多數的工作都是跨部門、跨職能的，所以需要更多的團隊協作去解決面臨的問題，或創造出新的一些工作的模式，以便讓更多的業務領域都能從中獲益，從而達到公司整體的目標。所以一方面，你需要和你的同事一起討論你所負責部分的OKR是如何依賴他們的；一方面，你也要向其他團隊成員傳達你們在整個過程當中獨特的定位和價值，可以幫助他們去實現他們的目標。
記住，這是一個雙贏的過程。例如，當你確定你的某個KR要高度依賴於另外一個團隊，那麼你和該團隊會面的目的就是需要他們認可這種依賴關係，並且讓他們承諾願意提供相應的支持。這也有助於你提升KR的指標，因為你相信他們在必要的時候會給你提供所需要的支持。
另外一種情況也有可能會發生：其他團隊也有可能會通過你和你們團隊來達成他們的目標。這時候你需要和他們一起去探討如何才能為其提供幫助。在這一步驟當中，對於OKR的改變是不可避免的。
有時候我們需要調整我們的OKR，其他團隊的新視角可以幫助我們去發現或者澄清我們過去在制定OKR當中存在的缺陷。一旦OKR刷新並且彙總好以後，我們要做的就是把它們發佈給整個團隊以再次徵集大家的意見。在此之後，除非遭遇重大的阻力，就再不用進行面對面的交流了。這就是第三步，對齊的內容。
第四步是要獲得高管團隊的批准和通過。例如你創建的是團隊層面的OKR，在這一步當中團隊成員以及合作伙伴應該跟上級交流以獲得他們的實時批准。除此之外，讓你的高管團隊充分理解你選擇評分指標背後的理由也很重要。這會避免你剛做出一定成果，上司才對你表明這和他的要求相悖的情況。
最後一步是發佈。你要做到將你的OKR上傳到一個軟件系統或者一個共享的Excel協同文檔中等工作。這個過程雖然很機械，但卻至關重要。OKR必須給予嚴格正式的分類，並跟蹤以確保將其完整性。
在餐巾紙或者塗抹亂寫的這種點子不適合我們OKR的跟蹤，但當你準備通過若干季度的努力去超越競爭對手、執行你的戰略的時候，OKR一定要被很好的記錄和追蹤下來。很多高質量的軟件供應商會提供這方面的幫助。例如Teambition 、明道、Tita Worktile，都可以提供一系列OKR軟件方面的幫助。
第二是向你的團隊成員和其他相關成員發佈OKR。你要要使用更多的媒介向大家進行廣泛的溝通，但面對面的交流的方式是最好的，例如全員會議。這樣的方式可以為那些沒有直接參與OKR創建的員工提供了交流的機會，使得他們可以向作出OKR的關鍵決策的人去提問。我們給予員工這樣一個機會，讓他們能夠感受到公平和被聆聽。這很重要，而這恰恰在很多場合被忽略了。
這就是OKR的五步法，叫做CRAFT。OKR的制定的過程和OKR的結果一樣重要，因為有效的過程的制定確保了OKR在日後的執行的有效性。五步法能夠確保制定OKR的準確性和有效性，是非常重要的。
OKR實施的過程管理
OKR在執行的過程當中，過程的監控是非常重要的。只有正確監控了OKR的執行流程，才會真正發揮它的作用。
第一就是OKR的制定的時間是什麼樣的。通常會有年度的OKR。年度的OKR一般是在當年的11月份，公司就開始制定下一年度的戰略的目標，也就同時開始著手要制定下一年的OKR了。同時把OKR分解到各個部門以及各個小組，甚至個人。
在12月底的時候，第2年的OKR就可以去發佈執行。同時在下一年的1月份或者不同企業的不同財年週期，企業要對上一年的OKR的完成的情況進行評估。這個過程其實跟公司的戰略預算的制定的節奏是類似的。
年度的OKR制定好以後，我們就要將它分解成為季度OKR。首先每個季度的最後一個月開始，我們要制定下一個季度的OKR，同時在本季度末制定完畢。在下一個季度的初的時候，我們開始評估上一個季度OKR的完成的情況。以此類推4個季度，將每個季度的OKR制定好。
那麼接下來，我們是等待到季度末去做評估嗎？這是錯誤的。制定OKR後，如果我們不進行日常的管理和工作，將制定好的OKR放到一旁，等到季度末再拿來檢查是很難有成效的。你收穫的就是一個不可挽回的結果。所以想要保證OKR的效果，持續的跟蹤和管理至關重要。
OKR的日常跟蹤可以分為周例會、月度會議的審視，以及季末評估三種關鍵動作。我們分別來看一下。
第一個是周例會。周例會的目的通常有三個，第一是評估目前的進度。第二要在問題爆發前識別出潛在的風險，持續灌輸OKR的理念，確保把它融入到團隊文化當中去。第三是要讓團隊持續地聚焦再聚焦，敢於去挑戰有難度的目標。 要注意，不要把周例會當成對結果的檢查，重點應該放在如何分享信息和如何去促成更有價值的結果。周例會的會議時間建議不要太長，一般不要超過一個小時。
第二個過程的監控是月度評估。月度評估是對OKR進行進度檢查、修訂目標的一個必要的操作。再通過幾周的OKR實踐之後，我們會收集到一些必要的信息和數據，我們可以根據這些信息和數據重新去校準我們期望值的OKR。
這時候我們可以放棄一些不切實際的目標，提升一些目標的資源投入以達成目標的預期。另外還有一些因為不可抗因素所導致OKR無法落地的情況。這時候我們要重新去設定OKR，重新去開始一個新的OKR週期。
第三個是季度評估在季度評估中，我們最重要解決的兩個問題：第一是做到了什麼程度，第二是對每一個KR進行評分，並計算出分數，寫明這個分數的理由、得分和理由，要向所有人公開，為其他的團隊成員提供一個優秀實踐和經驗教訓的機會，要弄清楚是什麼最終導致了OKR的結果。這一步至關重要。對過去一個季度的行為進行復盤，好的地方我們繼承和發揚，不足的地方我們持續的關注和改進。
這就是在OKR的過程當中持續的監控。如果有好的OKR，如何在過程當中發揮出結果，達到你預期的目標，所以你要通過周例會、月度的審核以及季度的評估來確保整個OKR能夠按照你預期的方式進行執行，達到你預期的目標。
OKR和KPI如何選擇
OKR和眾多管理工具和方法一樣，本質其實是企業的目標管理的方法。它幫助我們企業更好的去確定我們的目標，以及如何將目標更好落地執行。所以在目標管理的方法當中，跟BSC平衡記分卡、MBO目標管理法、KPI和PBC或者一系列的管理的方法都是出於同源，本質都是目標管理方法。
但今天我們在現實過程當中遇到一個最大的挑戰和困惑，或者當我們在執行或者採用OKR的過程當中，都會被問到一個問題：我們到底該使用KPI還是該使用OKR？KPI和OKR到底有什麼不同？哪一個更適合我？我現在就來回答這個問題。
今天在眾多的企業，還是在使用KPI的目標管理方法。使用OKR絕對不是一件趕時髦的事情，一定要去看到OKR和KPI是否符合我的期望和公司的環境。我們來看看兩者有什麼區別。
對於OKR來說，更傾向的是外部不確定性的環境。外部的環境是不確定的、是多變的，而我們需要培養的是一種快速去響應這種外部變化的能力。這是OKR所適合的土壤。在OKR的過程當中，我們更強調的是員工自發的能力。員工要更好地去創造，而不只是簡單的接受指令。這對員工的素質要求非常高。
反觀KPI， KPI不能說是一種不好的管理的方式，只能說它更適合未來的方向是既定的企業和社會環境。在這種既定的方向的情況下，公司要求團隊的成員和組織以最快的速度達成目標追求的就是效率和執行。員工不需要太多的思考或者太多的變化。
但今天在OKR的模式下，在數字時代，我們需要的是全員去思考、去響應外部的挑戰和變化，這個時候OKR就成為了最好的管理模式或者方法。我們具體來看一下KPI和OKR的相同和不同。
OKR和KPI相同之處是在於，它們都是企業存在的明確的價值取向和目標。員工的職責很明確，企業願意支付一定的考核成本。這是相同的背景。而不同就在於：
對於KPI來說，它是根據企業的結構，將整個的戰略目標進行層層的分解，細化成為戰術目標，並且用此進行所謂的績效考核。而OKR是跟蹤目標和它的完成情況，並且可以作為非常優秀的自我管理方法。這是
第一個區別。第二個區別在於：在KPI的管理下，員工需要外部的力量，如以上司管理者的方式來推動員工實現目標。而OKR更強調內部。它更希望員工具有強烈的自我意願去實現個人的目標。這是來自外部的推力和內在的驅動的區別。
第三，KPI是來自於自上而下的分解目標，而OKR是經過自下而上和自上而下雙向的修正最後達成的。KPI的本質是績效考核，是要我做的事情；而OKR更多關注是員工自發要做的事情。KPI更強調的是一種結果導向，而OKR更關注的過程的變化和響應，以及結果的實現。
這就是OKR和KPI的區別。這兩個管理工具沒有好壞之分，只是在於他們所需要的土壤有所不同。使用前可以思考：你的企業身處什麼樣的環境，是一個穩定的環境，還是一個多變的環境？你是希望你的團隊擁有更好的自驅能力，還是更強的執行力？你的團隊成員自我意識如何？這是你選擇OKR和KPI的一個基礎。
OKR如何評分及結果應用
之前我們講了在OKR的執行過程當中的一個重要的環節：去做季度、年度的評估。而在評估的過程當中，會涉及到我們對於這項OKR達成的評分。那麼到底如何去計算OKR的評分呢？
目前在全球範圍當中，最常用的對OKR的評分的機制是按照從0~1分來進行評估的。通常我們認為，1分是非常傑出的狀態，是你遠超預期的結果。但是這種在大多數正確使用OKR的公司過程當中，這其實是非常難實現的。第2個分數線是0.7分 。0.7分是代表是OKR執行的良好，達到預期的目標了。這是一般情況下我們希望實現的一個分值。
第3個分數是在0.3-0.4分左右的分數。如果得到這個分數，那麼你執行的OKR一般情況下沒有達到我們預期的結果。更差的情況是得到0分，這代表整個OKR沒有任何的進展。
通過上面的評分標準，我們可以看出，想要拿到1分滿分其實是非常難的，0.7分是一個比較正常的分數。對於OKR來說，分數只是一個參考。我們不應該過分的關注分數，而應該重點關注過程和結果來進行復盤操作，去總結經驗教訓。
所以當OKR的結果出來後，我們很重要的一點是對於這些分數進行復盤。例如我們進行了評估的結果，發現了這件任務的評分是0，也就是意味著這件事情完全沒有進展。這樣的結果是不可能被接受的。
作為團隊、上司或者下屬，要去分析它的原因。我們需要讓團隊去解釋是什麼導致了這樣的結果，為什麼OKR最終完成是0分？是有外部的不可抗因素，還是你自身存在著主觀的原因，還是缺乏其他的協作所造成的。其次，我們要思考這個目標是否要繼續堅持下去，還是需要對團隊目標進行調整。這是對0分結果的成員需要做的事情。
OKR評價得分0.3分到0.4分的結果其實距離我們的期望值也有很遠的距離。所以我們要去分析它產生的原因，思考以下幾個方面：第一，我們的KR是否有問題，才導致得分低。第二，工作方法是否有問題，能否去進行改進來得到後期的提升。第三，要去了解在執行任務時，協作方面的資源是否提供的不夠，是否需要在協作上做更多的突破。作為員工，你要去思考在哪些方面可以做出改變，對自己進行提升。這是在0.3分到0.4分的時候你應該如何覆盤。
當你到了0.7分的時候，恭喜你應該得到應有的獎勵。我們要鼓勵團隊去達成目標，給予他們更多獎勵。同時在這個過程當中，我們還要關注這些成員取得了怎樣的突破，並給予他們更多的機會。這是對於得到0.7的OKR評分時我們要做到的。
當然如果我們的分數達到了1分，也就是我們挑戰了幾乎不可能完成的任務，超出遠遠超出了預期。這個時候我們首先要考慮的是給予獎勵。同時我們還要去思考是不是目標的設定過低了，導致我們輕鬆達到了1分。我們不僅要鼓勵這些優秀的員工，還要去總結這些經驗教訓，看看我們能不能將這些經驗複製，並用到未來更多項目的擴展的過程當中。
我們得到的OKR評分不只是一個簡單的結論，而是我們需要去覆盤的這過程或者機會。當我們的評估結果出來以後，還有一個非常重要的注意事項，就是評估分數的使用。在Google，通常操作方式是不將評估的分數和個人的薪酬績效或者其他方面的利益直接掛鉤。請記住，這一點是OKR的執行過程當中非常重要的原則。
OKR的結果和我們以前在使用KPI不同，它並不和績效薪酬直接掛鉤。那麼這種不將績效和薪酬直接掛鉤的方式是為了做到什麼呢？這其實是Google在使用OKR時所能達到的一種創新的文化和機制。當員工在嘗試和大膽創新的過程中，可能沒有達到預期的目標。
但是我們並沒有因此大幅度的影響他的薪酬或其他利益。管理者會鼓勵他下一次去調整他的OKR，或者覆盤找到更好的去實現目標的方式，去營造出一種不斷的挑戰、不斷的嘗試和不斷創新的文化的機制。
在Google內部，我們前面講到了OKR的評分和最終個人的績效薪酬並不直接關聯，包括字節跳動這樣的公司也是如此。但是它可以作為整體員工回顧、評審OKR評估過程時一個重要的參考因素。
評分並非直接關聯，但是又是一個參考因素。在谷歌公司，OKR是作為參考的因素存在的，同時也會結合員工的自我評價、他的身邊的同事對他的評價以及他的上司對他的評價，再進行集體複合。這些形成了員工在這一個時間內最終的績效表現，再將這些和員工的的獎金等掛鉤。
由此可見，OKR的運用過程中，我們會有不同的靈活操作。有些公司的OKR完全沒有和績效掛鉤；有些公司會將OKR作為績效評估當中的一個參考因素；還有一些公司的OKR和KPI一樣，直接和績效掛鉤。
所以在使用OKR時，你要理解這些用法背後的原因。谷歌之所以讓OKR的評分跟最終的結果不掛鉤，是因為這是培養創新意識、應對不確定環境的最重要的因素。而其他公司使用時要對這點多加註意。
OKR評分表演示
瞭解了OKR的評分和應用，我們來看看，在現實過程當中一些公司用到的OKR評分表是如何記錄和評估的。
當今社會，隨著各種各樣的操作系統和軟件的方便，其實很多匹配OKR的軟件都在誕生。有些OKR的軟件可以通過用電子的方式，或者是甚至軟件APP的方式去幫助你去管理你的OKR。
今天我們用一個比較簡單的Excel的表格來看一下。OKR的評估的過程在本質的原理上是相同的。我們來看一下這個表。它的表頭是該公司OKR的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬於哪個部門等一系列個人信息。
表格的下方分了全年的4個季度，每個季度相應的OKR內容遵循了OKR的3/3的原則。在每一個季度的時間週期當中有三個目標。當然，在這裡我們拆成月度的也是可行的。管理者要根據自己行業的特點和節奏不同的時間節點來進行評估。
在這裡我們看到的是季度的評估。在這個季度當中，我們有三個O。之後要把關鍵目標寫進去，在每一個關鍵的目標的背後有哪三個關鍵的KR指標，這些KR指標到底是什麼，都要寫進這張表。所以這張表是我們在前期要做的內容。
例如我們要做下一個季度的OKR，我們可以在這個季度的末期把下一個季度的OKR確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式，和我們的團隊成員或者我們的集體最終達成了這個崗位的工作人員個人這個階段的OKR是什麼。我們要把它寫好。
當然在執行的過程當中，我們需要不斷的去監控整個過程的執行。到了這個季度末後，我們最終形成了OKR的結果。我們要去做評估或者評分。所以可以看到，在每一個的表格當中也有所謂的KR的權重。因為每一個KR可能會不一樣，所以我們用平均的權重也是可以的。
此外，最終我們到了季度末，KR完成的分值到底是什麼樣的，我們完成的比例是什麼樣的。通過這樣的權重分值，我們就可以得出了OKR的KR在這個時期的得分。
當然在做計算的時候，我們可以有很多不同的操作的方式。有些企業是將最終KR的得分計算出一個平均值，作為我們目標的完成的分值。當然我們知道，在OKR的評分當中，0—1是一個它的評估的標準。所以可能在這個時間期間，企業對這個季度的OKR完成的期分值就會出現一個最終評分。這就是這個季度OKR的完成度。
如果我們按照年度來說，可能企業要經過4個不同的週期，最終形成一個年度平均的OKR得分。而OKR的得分會決定你員工在整個的績效過程當中的參考因素。這就是我們講到的OKR跟績效和薪酬並非直接掛鉤，可能是一個參考的因素。
這就是整個OKR的評分表的使用的過程，這個評分表可以供你去參考。
企業導入OKR的流程
有很多企業都在思考，我們的公司如何去使用OKR的管理的方法、我們怎樣把這種方式導入到企業內部去。所以這次這我們就來介紹一下企業在導入OKR的過程當中，具體流程是什麼樣的，以及需要思考的問題。
一般企業導入OKR的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對於OKR這個項目的規劃。這個規劃中，我們要思考三點。
第一，你希望在什麼時間點去導入OKR。是立刻就要導入，還是計劃在下半年去導入，在上半年做出充足的準備。或者是再等等，到明年去準備。這是重要的時間點的把控。
第二，你希望這次OKR在哪個範圍裡導入。這是非常關鍵的。我們通常在OKR的導入的過程當中會有不同的選擇。有些公司的規模比較小，公司的外部環境和管理者們希望能夠達成的管理方式跟OKR非常貼切，可以立刻在全公司當中去推行OKR的管理制度。但有些公司可能有一定的規模，所以在實施一種新的管理的制度和方法的時候，採用的方式是先進行試點。
同樣，在更大的範疇當中，對某些公司來說逐步的推展OKR更為合適。這樣做的好處是在於：從小範圍開始，先去試點、磨合、跑通，才能慢慢地確保在整個公司這個大範疇內成功的可能性。
第三，管理者要考慮組織OKR項目的配備，絕不是隻要員工開始執行就可以了，必須有相應組織的配備。在組織的配備中需要考慮：其一，OKR的實施有沒有高層的推動。OKR應該是高層從全局的角度認識到OKR價值的必要性和緊迫性。
例如聯通進行OKR的實施就是一種自上而下的、從公司層面去推動的，要求全員參加的模式。因為只有高層的參與這件事情才能夠最終在全範圍內產生有效的變革、接納和執行落地。否則這種改革只是曇花一現，不被公司的所有員工關注就不能達到它最終的效果。
其二，我們必須做到有策略的、以正確的姿勢逐步去落實OKR，這要求CEO或者高層要做到以身作則、持續關注整個過程。在這個過程當中，除了高層的關注之外，我們對於OKR的執行組織也要考慮到位。
在OKR的執行組織當中，我們通常需要公司的高管參與。這些執行單位共同組成一個聯合的小組來共同去推進OKR的執行。當然，在條件允許的範圍當中，我們可以請到一些外部的專家顧問或者機構來協助我們共同去將OKR推行和執行落地。這就是我們的計劃階段，要去做一系列準備。
在計劃設計好後，就是實施計劃了。企業在實施前要做充足的準備，然後再進行大量員工普及培訓，確保員工在這件事情上有共同的認知。在這個過程當中很重要的一點是，我們的培訓不能只是簡單的告訴團隊成員如何操作。
OKR操作的過程也許不復雜，但更重要的是它背後的邏輯和背後的原因。要公司全體成員理解OKR到底能解決什麼問題、有什麼樣的價值、為什麼要去做，我們在執行的過程當中才會更加有效。當這些做完以後，我們就可以在全單位當中去實施執行OKR。
實施了OKR，就來到我們要做的第三步，評估。當OKR執行到一定的時間點，我們就要對OKR實施的過程進行評估。我們要了解在OKR的執行過程當中有沒有按照我們預期發展。我們的團隊成員在執行OKR的過程中對OKR的理解是否到位、執行有沒有變形，它對於績效有沒有產生一些正向的作用，甚至可能產生復效的作用。
最後一步是我們進行前期覆盤以後，對結果進行的一些改進或者執行。我們覺得做的好的地方，就可以持續推進；我們覺得有些不好的地方，要去更好的優化和改進。所以OKR的過程不是一個簡單的、一蹴而就的過程。這個過程是需要我們在不斷去磨合、去達成最好的效果。
我們剛才講到的過程不斷地執行復盤，優化這種閉環，不斷地完善，讓管理的系統方法跟我們的公司的戰略目標跟我們的團隊、跟我們每個成員的行為融為一體，最終它會對我們的績效產生價值。這樣的過程、這種導入才是有效的。所以在我們企業導入和實施OKR的過程切忌倉促上馬或者簡單的實施。這都會產生一系列的問題。
企業導入OKR要避免的誤區
之前我們介紹了企業在導入OKR過程的流程。那麼這次我們來介紹一下在企業實施OKR過程當中會遇到的誤區。
有些企業實施了OKR，但是OKR沒有帶來正向的結果，反而帶來一些負向的效應，使得很多企業實施OKR以後反而匆忙停止了使用。所以在實施OKR的時候，企業管理者一定要謹慎思考。在這裡，我們把一些可能會遇到的問題列給大家，供大家警醒和參考。
第一個很重要的問題是，很多的企業使用OKR並不是我本身真正理解或者認為覺得非常需要，而是因為看到外部環境大家都在使用OKR，所以管理者認為有必要去使用OKR。很多企業其實對這種管理方法或者方式並不瞭解。他並沒有對於OKR的管理模式有一個全面的認知，只是看到別人覺得好，在論壇上看到專家說好，所以我就立刻在公司去推進和使用。
這是一種非常錯誤的決策方式。一個管理的工具或者方法到底好不好、適不適合，其實是看它跟公司的匹配的程度到底怎麼樣。 OKR一定要有它適合的土壤，你在使用前要思考：你的土壤適合OKR嗎？你覺得OKR可以幫助你更好的改進你的目標管理或者提升你的績效嗎？你覺得OKR的底層邏輯是你需要的嗎？在這些問題思考好以後，再去考慮公司要不要實施OKR。
第二個問題是：很多企業在學習OKR的過程當中，或使用OKR的過程當中，前期會舉辦一些培訓，或者讓公司的管理層去買一些OKR的書，買完後就開始去執行OKR。所以我看到很多企業的關注點是在於OKR怎麼寫、OKR我們怎麼去溝通或者OKR的簡單的操作。我們很多時候關注的是OKR的操作而沒有關注OKR背後的核心原則。這也是我們經常會遇到誤區的重要的原因。
很多企業在使用OKR的過程當中會存在一個問題，表面上做了OKR，但其實它內部還是原來KPI的操作方式。這樣OKR就不能去發揮它真正的作用。我們只是簡單的瞭解操作，並沒有瞭解它背後的機理是什麼。我們在執行的過程當中沒有辦法判斷這個操作對還是錯。這就是一個很嚴重的誤區了。
第三個問題 ：OKR的重要原則是OKR的評分跟薪酬和績效不掛鉤。Google這樣操作的，所以很多公司在操作這個過程當中也這樣實施，讓員工的績效跟我們的目標完成沒有關聯。這也會導致一個非常重要的問題。
你的公司員工如果你不考核他，他們甚至連工作都不做，你就會產生問題。一個管理者應該考慮一個好的管理的工具在公司當中如何去做一些調整和變化，去發揮作用。所以我們在前面講到評分的結果跟績效或者工資不直接掛鉤，但是它也可以和績效考評相關聯。它能夠作為績效考核的一個參考的因素就是一種間接的關聯，能夠起到一定的作用。
第四個問題：很多時候企業在選擇OKR，會思考一個問題：到底我是做OKR，還是做KPI？其實這個問題大可不必。對於當今的企業環境，每一家企業最後形成的是有這家公司深刻烙印的目標管理的工具。這是屬於這家家公司的，至於名字叫OKR還是叫KPI也許都並不重要，它真正的是適合你們的，那才是最重要的。
所以在成功執行OKR的很多的公司當中，在
採納了OKR的精髓方法之後，他們根據自己組織和團隊的整體業務做了一些變形、優化，變成了公司自己的東西。它最終成為適合自己目標的管理方法才是最有效的。第五個問題：有時候一些公司推行OKR的過程當中缺乏高層的推動和認可，往往都是HR在推動這件事情，但高管對這件事情沒有什麼理解，或者其他的業務部門也不認為它很有價值，最終導致的結果可想而知。所以OKR的實施過程一定要全員認可，推動它發展。
OKR要發揮價值，它的土壤非常重要。創造和營造的文化和機制是OKR實施成功的根本因素。因此在實施OKR的過程中，請你一定要避免這些常見的坑，能夠讓你的OKR成為真正提升你的公司的目標，達成提升你公司的業績提升、創新文化的有效的工具。
今天企業和團隊所面臨的一系列的生存的環境，讓我們面臨著這樣一系列的問題：
第一，我們如何在今天不確定的環境下能夠找到最適合企業和團隊的發展方向？
第二，如何在戰略目標確定的情況下，能夠讓我的團隊去有效的執行並達成最終目標？
第三，如何做到團隊之間的有效的協作？
第四，如何去挖掘團隊成員的潛力和創新能力？
我想這是每一個企業或者每一個團隊都希望獲得的能力。
今天的時代一個重要的特徵是外部環境已經進入了VUCA時代。在這個時代充滿了不確定性，充滿了模糊和複雜性。在這樣的時代，對於企業來說如何能夠在數字時代這種不確定性的環境下，在組織和人才在發生了巨大的變化的情況下持續保持戰略方向的正確性以及有效的競爭力，就是OKR思想所帶來的價值。
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