經過中共十八屆三中全會以來的探索，國有企業進入了一個“分類改革”的全新時期。以勞動、人事、分配三項制度為深化國有企業改革的突破口，最終實現“幹部能上能下”、“員工能進能出”、“薪酬能增能減”。然而國有企業人力資源三項制度改革在實踐層面仍然存在一些問題，本文在提出國有企業三項制度改革問題的基礎上，分析影響國有企業三項制度改革的關鍵因素，並嘗試提出深化國有企業三項制度改革的對策。
人力資源三項制度改革是為進一步深化中央企業用工和收入分配製度改革，構建市場化用工和收入分配機制，實現企業內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減，增強中央企業活力和競爭力。中央和地方都出臺了許多專門文件，國有企業內部也制定了不少專門的文件，但仍存在不到位、推進困難等問題，根源是國有企業市場化水平較低。
一、國有企業三項制度改革存在的問題
( 一) 考核評價未落實到位
選人用人制度在逐步完善中，幹部選拔、培養及任用也越來越科學，隨著較多年輕幹部的提拔，幹部隊伍結構和活力也已得到提升。但是，顯著的問題依然存在，國有企業裡“吃大鍋飯”、“平均主義”等歷史遺漏問題沒有根除，領導者大多求穩，缺乏“創造性破壞”的精神，尚未建立健全以能力和績效為導向的人員選拔任用機制，難以推行職業經理人制度，難以破除論資排輩的觀念，難以解決行政級別意識，未真正實現面向市場拓展管理者的來源渠道，人員能上能下的動態管理未能落地。
( 二) 勞動用工契約化管理仍顯薄弱
國有企業大多是從計劃經濟體制發展而來，往往宣貫要圍繞人才隊伍建設，已經形成了市場化、規範化的進人、用人自主權和市場化的選聘管理人員制度，實現了全員績效考核，然而並未真正搭建起以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，沒有有效的人員退出機制，引進崗位需求人才存在困難，造成人才斷層與儲備不足，人員結構性問題與結富餘矛盾並存。
( 三) 遊離在市場化外的薪酬分配問題較為突出
第一，薪酬管理制度的規範性與薪酬管理實踐的隨意性並存。國有企業對各單位的薪酬管理，主要分兩種途徑：一是管控各單位領導班子薪酬，二是對各單位工資總額進行控制。直接表現為對核心崗位( 尤其是領導班子) 的薪酬管理比較規範，對普通員工的薪酬管理不夠規範。基本工資、補貼等收入管理比較規範，績效工資、獎金等管理隨意性比較大。第二，收入分配激勵機制缺失與約束控制機制缺失並存。一方面，沒有建立起員工尤其是所屬單位領導班子的收入分配激勵機制，沒有建立起將企業效益、部門效益和員工收入掛鉤的機制，沒有形成企業與員工休慼與共的利益共同體。另一方面，國有企業對所屬單位的約束控制機制/ 預算管控/ 過程管控不到位。第三，薪酬與崗位價值貢獻結合不緊密，受“平均主義”、“不願意得罪人”等思想的影響，未真正實現以績效貢獻為依據的薪酬管理制度，不能及時調整不合理收入分配差距，收入分配缺乏靈活性，未能實現薪酬能增能減。
二、影響國有企業三項制度改革的關鍵因素
近幾年，國有企業三項制度改革的工作建立了一些與市場經濟相適應的內部人事、勞動和分配三項制度，但是任然有較多措施在執行上有偏差，或者政策不能落地，改革逐漸停滯不前，市場化用工機制遠未建立。
( 一) 國有企業的市場化水平有待提升
2015 年8 月，國務院發展研究中心企業研究所袁東明明確指“深化三項制度改革關鍵是要提高國企的市場化水平，要完善企業對外經營、內部管理和管理體制三個市場化，尤其是要破解管理體制市場化，讓更多國企成為真正的市場主體。”國有企業三項制度改革落實不到位的原因有多個方面，包括歷史遺留問題未處置完、企業內部管理慣性未根除、企業法人治理結構不健全等，但根本原因還是沒有轉型成為一個完全市場主體，市場化水平有待提高。
國有企業的管理體制市場化還有很大差距。一方面，表現在企業治理的商業化機制難以建立，工資總額管理上缺乏靈活空間，同時，國有企業核心管理層的收入難以市場化，不能形成有效激勵。另一方面，市場化的企業領導人管理體制難以變革，市場選聘制度沒有落地，市場化選聘和契約化管理有待加強。
( 二) 缺少有力的抓手
國有企業三項制度改革的包含“幹部能上能下”、“員工能進能出”、“薪酬能增能減”，在優化三項制度改革中，也容易走入“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的模式，開展工作時缺少一個統籌考慮的抓手。人力資源各模塊工作是相互制約且相互促進的一種辯證統一的關係，而這其中最容易牽一髮而動全身的無疑是“收入”。在三項制度改革中應該有攻堅的主線，即如何抓關鍵問題，而不是解決“點對點”的問題。“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的人力資源管理必將成為過去式，如何構建以價值創造為目標的、充滿活力和富有競爭力的人力資源管理系統必將是人力資源管理體系轉變的核心。
三、深化國有企業三項制度改革的對策
( 一) 推行對標機制化，完善企業管理的市場化
三項制度改革必須與符合市場經濟的要求接軌，三項制度改革不容易，尤其是市場經理人、混合所有制改革等的實施更是難上加難。“他山之石可以攻玉”，對風險的評估與防範，尋找標杆企業，加強學習就尤為重要。國有企業的人事制度可以嘗試大膽學習借鑑外企、民企的先進做法，量才用人、能上能下、能進能出。探索職工薪酬待遇要與個人所作貢獻掛鉤，與企業勞動生產率和生產經營績效掛鉤。如果不把配套工作做紮實，即便形式上做到了市場選拔，實際仍然是非市場化運作。
( 二) 以考核分配製度改革為抓手，發揮薪酬分配的槓桿作用
未來一段時間，經濟效益和勞動生產率將成為決定國有企業工資的兩個重要因素。今後，國企不能再依靠勞動力擴張的增長模式，而應通過激發活力，提高全要素生產率，進一步提升發展質量。對收入分配的優化是十分必要和迫切的，基本分配製度應更加註重提高科學性、針對性，應堅持按勞分配為主，以勞動生產率提升為重點，充分發揮槓桿作用，撬動國有企業不斷提升勞動要素的產出效率，不斷激發員工的積極性和創造性，不斷促進生產要素的合理流動與優化配置，從而突出國有企業職工的主體地位。
（三）關注人事費用率和人工成本投入產出效率
國有企業在管理體制、運行機制和佈局結構等方面還有許多不完善的地方，其中就包括人員的結構佈局存在一些亟待解決的突出矛盾和問題。在考慮人員增減的總量外，還需重點考慮人員結構的佈局，即對管理人員、技術人員、生產人員、服務人員等各類人員的結構進行優化匹配。若企業管理人員冗繁且收入較高，而為企業創造價值的生產人員的佔比較少且收入較低，直接反映為企業的人事費用率偏高、人工成本投入產出效率偏低。
在這種情況下，對企業與市場、企業與員工之間的關係需要不斷重新認識和重新界定，國有企業持續推進企業內部經營機制改革就非常必要，在根據企業經營狀況、業務發展需要、市場環境變化等因素中，不斷調整和優化三項制度，切實增強企業市場競爭力。
