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只要财务共享服务中心上线后即开始投入运营与管理，如何能够更好的运营管理？通过哪些指标来呈现共享中心的结果或者绩效？如何通过运营来进一步改进？内文来自我与FSSC专家、令才科技CEO王泽观点的整理。
王泽
令才科技CEO FSSC专家
王泽，现任令才科技CEO，曾任阳光保险共享中心总经理助理、阳光保险众包业务负责人、质量提升室负责人。
十年财务共享建设运营经验，全程参与阳光保险财务共享服务中心前期论证、建设和运营。2014年财政部国内财务共享典型案例研究课题组成员，参与编写《财务转型始于共享服务》、《中国财务共享服务案例集》。多次参加北京国家会计学院财务共享相关课程授课。
运营管理的定义
运营管理的核心是满足客户需求，实际是围绕SLA(服务水平协议）的客户服务机制，无论是满足服务需求如作业质量、时效、成本等，还是满足管理需求如风险控制点、数据分析等。要围绕这这核心建立运营分析体系，用数字化的方式反应共享的运营是否达到SLA的要求，同时要细化的关注每个领域，比如质量如何控制、风向如何管理、成本如何下降等，进而有质量管理、风险管理、六西格玛管理（精细化管理)、标准化管理等。
通过运营分析体系以及进一步细化的管理发现运营的问题，然后通过一些工具，例如信息化、项目管理、创新管理、流程管理来解决问题。
通过分析发现问题、通过工具解决问题，还需要有人员与组织管理的保障，结合战略管理，所有的循环起来就成为了运营管理以保持共享的稳定与高效。
运营分析的维度
运营分析就是用数字量化的方式反映共享服务中心的日常情况，主要就是围绕SLA（服务水平协议），通过运营分析可以进一步管控共享内部各种成本、分析信息化投产比是否合适、分析具体执行以及每个环节的时效以及如何优化。
一般运营分析会在SLA的基础上，从对外承诺到对内管理，可以参考绩效考核方式比如平衡计分卡的维度，比如：
财务指标
围绕标准单（比如一个日常费用报销单）的标准单成本（全成本下的）、成本同比、环比、预算执行率；
客户指标
围绕审核、记账、月结、支付、报税、客户服务的差错率、时效、成本、客户数；
运营指标
以人、组、处、室、分子工资机构人均提单量；人员的进出、流失率、司龄、输出其他部门比例；系统的更新、上线以及维护；处理咨询、投诉的客服量；承接的项目；
成长指标
人员的晋升比例、培训数量、研究报告（分析类、支持决策、行业研究等）
运营分析的管理输出
运营分析的管理输出一般按照外部客户与内部管理：
外部客户
根据SLA协议进行的报告，每月结算一次，说明协议中每类业务的时效、质量、满意度等，是否达到协议目标，针对实现、超越或者未满足都要说明
外部管理建议书，针对性通过运营分析发现客户财务问题，比如经营风险、财务风险、提单质量等；
内部客户
1、运营分析报告，每日数据监控、月度经营分析等；颗粒度越细越利于发现非正常的波动，提出改进意见，建议如果可行可以细化到个人；
2、组织绩效、共享整体、各共享下分部门、组的绩效指标，目标值设定等，通过SLA协议对客户的承诺都要细分到组织以及个人；
3、个人绩效考核报告，数据的形式详细到个人、每个月的作业量、每单质量、每单时效、分析时效差、质量差的原因，给予指导和意见
随着越来越多企业的财务共享建设完成后，交流共享运营管理的话题越来越多。这也可以理解：财务共享建设在理论、咨询、实操等方面都有不少经验可借鉴，但运营管理在理论和咨询层面相对较少，更别说实操维度。并且，不同财务共享建设模式、不同管理诉求，对应的共享运营管理也大有不同。所以，这就需要财务共享从业者要有更多的交流、探讨和尝试，推动财务共享运营管理的发展成熟。
