日本首席法醫上野正彥的有一部代表作《不知死,焉知生》，作者把60年法醫生涯濃縮成43個真實故事，為我們呈現出一幕幕與死亡相關的悲喜劇。不知死，焉知生？從死亡的角度看向生命，就會懂得如何更好地活在當下。人，生死如此；企業，生死亦然。知道企業死的原由，才能更好的去"生"
！
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眾所周知，企業在經營戰略上要有所建樹，在發展的道路上更穩健一些，最有效的方法是從別人的失誤中汲取教訓。諾基亞的猝然離場，柯達膠捲的黯然沒落，無錫尚德的沒落，中國彩電行業的磨難，江西賽維LED太陽能；近處的力帆困局，淘集集離場等科技企業在經營上的失利警醒著我們每一個企業經營者。
運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對戰事結局舉足輕重的作用。商場如戰場，儘管沒有戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其在當今經濟轉型，企業轉型等複雜環境下，企業越來越受到更多不確定因素的影響，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。經濟增長方式的轉型，企業經營方式的改革，激盪的市場競爭，制定和執行正確的企業經營戰略，企業價值鏈和商業模式的優化，生產效率的提升，向管理要效益愈發重要！
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成功企業的原因總是出奇的相似，失敗的企業卻各有各的"心酸"；我們敬畏阿里，佩服騰訊，效仿華為，希望"窺探到成功的真諦"或者"一招制勝的秘笈"。相對於從成功中獲取經驗而言，我覺得從失敗，從"死亡"企業的案例中汲取教訓更為有益。在經營戰略方面，不少知名企業也曾迷途鑄錯，從失敗的案例中提煉出真知灼見，對企業經營經營者而言，不失為一大福音。
研究表明：再好的經營戰略，不執行或執行不力其價值是一文不名；先天有偏差的經營戰略，縱然經營者卓而不凡，執行完美，也難逃厄運；恰如其分的經營戰略，完滿的貫徹實施，企業百戰不殆長盛不衰。驚畏殷鑑，保持一份戒備心理，有利於降低企業經營風險，避免重蹈覆轍。
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按企業戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段，企業在經營戰略面臨七大陷阱。那麼，使眾多企業馬失前蹄的7大經營戰略陷阱到底是什麼呢？企業如何才能繞過這些暗礁險灘呢？
1.誤判競爭環境
許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。儘管它們中有不少曾佔據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的徵兆，最後導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。所以要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個"只有偏執狂者才能生存"的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只侷限於現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，並使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2.非客觀周全的假設
有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被採用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對於企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加於區分對待。最後不要忘記對於各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
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3.錯誤的“一成不變”
這個世界唯一不變的是變化。一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化。企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。這是極為危險的，諾基亞，柯達膠捲等企業不就是失利在"堅持"上的嘛？
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企業經營者必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。並要拓展企業活動的範疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對於企業價值鏈的每個環節相對於競爭對手的優劣必須洞若觀火，並環繞價值鏈以多種形式創造價值。設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。
4.不適合自身的盲目擴張
企業往往屈從於不顧自身條件而一味多元化的衝動，盲目進入一些自己並不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，並在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。
投資心理下通常選擇多元化經營戰略，以參與市場競爭則更多傾向於專業化經營戰略
企業價值鏈模型
5.受制於組織結構
在傳統的企業組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業戰略的實施過程中，組織結構上的條塊分割往往演變為難於逾越的障礙。因此在傳統的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協調整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統的組織結構進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態。在這裡，同樣需要沿用業務流程和價值鏈的概念和方法。
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- 首先要界定戰略氛圍，找出戰略涉及的關鍵對象以及他們的相互關係；
- 緊接著設計相對應的組織結構；
- 再就是在同一組織內和不同組織間實現協調和整合。
只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，並利用跨職能部門的組織機構，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯璧合，運轉自如。
6.運營失控
企業失控通常有兩個起因：
一是企業盲目追求某些武斷而刻板的目標；
二是企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規範三者之間達成平衡。
傳統的戰略監控流程由三部分組成：制定戰略並確定具體目標；戰略實施；以既定目標為基準評價實際業績。
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由此造成在戰略制定和戰略控制之間的時間延遲。這可以應付一個較為平穩的競爭環境，而在一個多變的環境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。
要使戰略實施處於受控狀態，必須使用"雙環路"的監控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰略制定和戰略控制間通過信息，在戰略實施和戰略控制間通過行為來完成整個戰略的控制體系。並且要營建與企業戰略目標一致的企業文化，完善相應的激勵機制，並建立行為準則。同時必須促使它們三者間保持協調一致，並確保它們能隨著時間的推移適應外部環境的變化，由此保持組織在變革環境中不可或缺的靈活性。
7.領導失靈
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在企業戰略的實施過程中，強有力的領導對最終的成功起著至關重要的作用。但我們經常可以發現不少企業的高級主管要麼剛愎自用，要麼優柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業實現戰略規劃時亟需的強有力的領導才幹。如此企業往往陷於束手無策的尷尬境地，企業的戰略規劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。要成功地領導企業達成戰略目標，企業主管必須在組織中創造變革的緊迫感，並迅捷果斷地採取行動；必須塑造和傳達企業的遠景規劃，以及達成遠景規劃的具體行動計劃；同時要設定企業的奮鬥目標，廣泛授權給一線員工，使他們為實現企業戰略目標奮力爭先；另外，必須不斷總結戰略實施過程中的得失，使已經發生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業上下同心同德，朝著既定的戰略方向穩步邁進。
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