日本首席法医上野正彦的有一部代表作《不知死,焉知生》，作者把60年法医生涯浓缩成43个真实故事，为我们呈现出一幕幕与死亡相关的悲喜剧。不知死，焉知生？从死亡的角度看向生命，就会懂得如何更好地活在当下。人，生死如此；企业，生死亦然。知道企业死的原由，才能更好的去"生"
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众所周知，企业在经营战略上要有所建树，在发展的道路上更稳健一些，最有效的方法是从别人的失误中汲取教训。诺基亚的猝然离场，柯达胶卷的黯然没落，无锡尚德的没落，中国彩电行业的磨难，江西赛维LED太阳能；近处的力帆困局，淘集集离场等科技企业在经营上的失利警醒着我们每一个企业经营者。
运筹帷幄，决胜千里，刻画了战略对战事结局举足轻重的作用。商场如战场，尽管没有战场上的刀光剑影，但商界的竞争同样残酷无情。尤其在当今经济转型，企业转型等复杂环境下，企业越来越受到更多不确定因素的影响，使企业稍有闪失，便有可能招致灭顶之灾。经济增长方式的转型，企业经营方式的改革，激荡的市场竞争，制定和执行正确的企业经营战略，企业价值链和商业模式的优化，生产效率的提升，向管理要效益愈发重要！
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成功企业的原因总是出奇的相似，失败的企业却各有各的"心酸"；我们敬畏阿里，佩服腾讯，效仿华为，希望"窥探到成功的真谛"或者"一招制胜的秘笈"。相对于从成功中获取经验而言，我觉得从失败，从"死亡"企业的案例中汲取教训更为有益。在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错，从失败的案例中提炼出真知灼见，对企业经营经营者而言，不失为一大福音。
研究表明：再好的经营战略，不执行或执行不力其价值是一文不名；先天有偏差的经营战略，纵然经营者卓而不凡，执行完美，也难逃厄运；恰如其分的经营战略，完满的贯彻实施，企业百战不殆长盛不衰。惊畏殷鉴，保持一份戒备心理，有利于降低企业经营风险，避免重蹈覆辙。
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按企业战略所涉的环境分析、战略制定及战略执行三个不同阶段，企业在经营战略面临七大陷阱。那么，使众多企业马失前蹄的7大经营战略陷阱到底是什么呢？企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢？
1.误判竞争环境
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。所以要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个"只有偏执狂者才能生存"的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2.非客观周全的假设
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
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3.错误的“一成不变”
这个世界唯一不变的是变化。一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化。企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。这是极为危险的，诺基亚，柯达胶卷等企业不就是失利在"坚持"上的嘛？
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企业经营者必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
4.不适合自身的盲目扩张
企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
投资心理下通常选择多元化经营战略，以参与市场竞争则更多倾向于专业化经营战略
企业价值链模型
5.受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。
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- 首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；
- 紧接着设计相对应的组织结构；
- 再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。
只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
6.运营失控
企业失控通常有两个起因：
一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；
二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。
传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标；战略实施；以既定目标为基准评价实际业绩。
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由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。
要使战略实施处于受控状态，必须使用"双环路"的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
7.领导失灵
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在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
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