邁克爾·波特（Michael E.Porter)是哈佛商學院的大學教授。其在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。
邁克爾.波特是當今全球第一戰略權威，被譽為“競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。他其中的三部著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭力》被稱為“競爭三部曲”。他認為：運營效益和戰略定位是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素；真正有效的戰略，應該圍繞具有競爭性的定位，對運營活動進行取捨，來建立起獨特的配稱。
邁克爾·波特（來源於網絡）
邁克爾·波特認為在解釋這一結論是認為：取得卓越業績是所有企業的首要目標，運營效益（operational effectiveness）和戰略定位（strategic positioning）是實現這一目標的兩個關鍵因素。運營效益意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好，效率更高。企業可以因運營效益獲得巨大優勢，正如日本企業在1970年代到1980年代經歷的輝煌成功那樣，它們通過全面質量管理與持續改進等管理手段做到了這一點。但是，從競爭力的角度來看，只依賴運營效益的問題在於，運營效益的最佳實踐太容易被模仿。而戰略定位則是通過保持一家企業的獨特優勢而獲得持久競爭力, 這意味著它採取了與競爭對手不同的運營活動，或者是以不同方式完成同類活動。
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幾乎沒有企業能一直憑藉運營效益方面的優勢立於不敗之地。運營效益代替戰略的最終結果必然是零和競爭、價格戰，以及不斷上升的成本壓力。戰略定位，就是要做到差異化。它意味著企業要深思熟慮地選擇一套與競爭對手不同的做法，創造獨特的價值組合。戰略定位基於三大核心準則：
1.通過一系列不同的運營活動，創造出獨特且極具價值的定位。
戰略定位有三個獨特來源，它們之間並非彼此排斥，而是經常存在交集。
- 基於品類的定位(variety-based positioning)——即基於產品或服務多樣性的選擇，服務於龐大顧客群的一小部分需求。當一家企業能通過一系列獨特的運營活動提供最佳產品和服務時，這一定位才能創造經濟價值。比如，捷飛絡公司專營汽車潤滑油，而不提供汽車修理和維護服務。它的價值鏈來自提供更快捷、更便宜的產品和服務，因此許多顧客分只從業務專一的捷飛絡購買潤滑油，其他服務仍然去捷飛絡的競爭對手那裡購買。
- 基於需求的定位(needs-based positioning)——即基於某個特殊客戶群體，為其多項需求提供一整套量身定做的運營活動，以最好地滿足客戶的需求。比如，有些群體比其他群體對價格更敏感，他們需要不同的產品特性、大量的信息，以及特定的支持與服務。宜家的顧客就是這類顧客的典型。宜家力求滿足其目標客戶在傢俱方面的全部需求，而不是其中的一部分需求。
- 基於接觸途徑的定位(access-based positioning)——即根據接觸客戶的途徑，對客戶進行細分。儘管這些客戶的需求和其他客戶相似，但是在為這群客戶提供服務時，運營活動的最佳安排卻不一樣。接觸途徑取決於用戶的地域性或者業務規模，或者也可以取決於其他一些因素——任何需要一套獨特做法才能最好地接觸客戶的因素。
2.戰略需要在競爭時做出取捨——選擇不做哪些事。
選擇一個獨特的定位並不能保證獲得持久優勢。一個有價值的定位會引起他人的爭相仿效；除非公司做出一定的取捨，否則，任何一種戰略定位都不可能持久。因此，對“什麼是戰略”這一問題的回答又增加了一個新視角——取捨。戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情。
有些競爭行為是不相容的，因此，在某個領域實現收入只能以另一個領域的損失為前提。比如，露得清（Neutrogena）的一款香皂定位為醫學產品而不是個人清潔產品。為此，公司放棄了芳香類產品的巨大銷售額，也犧牲了製造效率。但是它在最初的定位中所做的一整套取捨，成功地將模仿者擋在了門外。
取捨的原因通常包括三個方面：
形象和聲譽上的衝突。如寶潔公司的象牙香皂，其定位是基礎性的、廉價的日用香皂，它就很難重塑自己的形象，與露得清高附加值的藥物性香皂匹敵。在主流產業，打造一個新的產品形象通常要花費數千萬甚至上億美元，而這能構成讓仿製者難以跨域的競爭門檻。
取捨來自企業本身的運營活動，這點更為重要。不同定位（以及精心設計的種種活動）要求不同的產品配置、設備、員工行為、人員技能與不同的管理體系。比如宜家，它越是為了降低成本而儘量讓顧客自己完成傢俱的運送與組裝，就越是無法滿足那些要求高品質服務的用戶。
取捨也來自對企業內部協作與管控的限制。當高管選擇以某一種方式而不是另一種方式競爭時，就明確了該組織所有事項的優先次序。反之，那些試圖做所有事情來滿足所有客戶的企業，會讓員工在日常工作中缺乏一個清晰的決策框架，從而可能陷入混亂。
3. 戰略意味著要在所有運營活動之間創造一種“配稱”。
配稱（fit）讓企業所有活動彼此互動並互相加強。配稱會同時帶來競爭優勢和可持續性：由於企業的運營活動之間彼此強化，競爭對手就很難模仿。比如，美國大陸航空曾試圖效仿西南航空的一些活動，而不是其一整套緊密聯結的內在系統，結果就是災難性的。有效的“配稱”能夠讓公司在運營活動上打造強大的、環環相扣的緊密聯接，將模仿者擋在門外。
配稱有三種類型，但彼此間並不相互排斥。
- 第一層面的配稱是指每項運營活動（或各業務部門）與公司整體戰略之間的簡單一致性。
- 第二層面的配稱，是指各項運營活動的相互加強。比如，露得清瞄準的一些高檔酒店給予露得清一項特權，即允許它使用產品的原包裝（而其他香皂都是印酒店的名字）。一旦顧客在豪華酒店用過露得清香皂，他們很可能去藥店購買或者向自己的醫生諮詢。於是，露得清得以降低了整體的營銷成本。
- 第三層面的配稱，超越了各項活動的彼此強化，被稱之為“投入最優化”（optimization of effort）。如休閒服裝零售商Gap認為，確保店內產品的可獲得性是其戰略中至關重要的因素。Gap既通過店內庫存，也從倉庫補貨來保證產品的供應。Gap對這些活動進行了優化，它幾乎每天都從三家倉庫選擇一些基本款的服裝來進行補貨，這樣可以讓店內庫存最小化。
企業所有活動之間的戰略配稱是獲得競爭優勢，以及讓競爭優勢得以持續的基礎。對競爭對手而言，模仿一套具體的銷售流程、一套技術、或者產品特性也許比較容易，但模仿一組環環相扣的活動則要困難得多。這可以用一道簡單的算式來解釋。由於你的任何一項運營活動被對手成功模仿的概率都小於1，那麼整個運營系統被模仿的概率必然會小得多，即0.9x0.9=0.81； 0.9x0.9x0.9x0.9=0.66……以此類推。因此，建立在一套
運營活動系統之上的定位，遠比建立在單個活動上的定位更可持續。現在，對於戰略是什麼，我們已經有了一個完整的答案。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。戰略的成功，依靠的不是僅僅完成幾件事情，而是要完成許多事情，並對各項運營活動進行統籌兼顧。如果這些活動之間缺乏配稱，那麼戰略也將失去獨特性和可持續性。
在影響戰略的諸多因素中，強烈的增長慾望也許是最危險的。追求增長的種種手段往往會淡化企業的獨特性，以致產生妥協、破壞配稱，並最終削弱公司的競爭優勢。企業在應用增長手段時，應該關注於對現有戰略定位進行深化而不是拓寬和妥協。
改善運營效益是管理中必不可少的一部分，但這並不是戰略。運營效益討論的是持續變革以及如何實現最佳實踐，而戰略討論的是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取捨、如何加強各項活動之間的配稱性。
| 本文來源於哈佛商業評論
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