金語良巖
跨國企業，百年老店伊頓，投資者關係高級副總裁。全球管委會25個核心成員之一。英國皇家特許管理會計師公會（CIMA）資深管理會計師（FCMA）、全球特許管理會計師（CGMA）傳播財經洞見，分享生活感悟。
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金巖，伊頓全球投資者關係高級副總裁、財能書院創始會員
又到預算季。很多財務人又像往年一樣，捲入一個巨大的漩渦中，忙忙忙，盲盲盲。
如何擺脫無意義的忙碌而無所得？預算到底怎麼做才能高效而有用？財務人做預算之餘，要有怎樣的思考？
今天推薦的文章，來自財大咖的老朋友金巖。
金巖是財務人成功轉型的典範，他在伊頓經歷了8個不同的工作崗位、16個不同的老闆，每一個選擇都是主動出擊。本文是他結合自己的經驗和思考所得，值得品咂，借鑑。
原創：金巖
來源：金語良巖
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與財能創變者同頻共振
金秋10月魚肥水美，層林盡染，本來應該是好好享受這短暫深秋的時刻。財務的小夥伴們卻一個個眉頭緊鎖，把自己關到辦公室裡，像閉關一樣，絞盡腦汁地去做明年的財務預算。多少的青絲變白，多少的哀愁，多少的無奈，就是在這樣一天又一天，一版又一版的年度財務預算中蹉跎了自己。往往到最後能落下一個沒有功勞，也有苦勞的結果，就已經算是皆大歡喜了。
殊不知，那個自以為很努力的你，不過是固守在自己的舒適圈，不願抬頭看的懶人罷了。
那問題到底出在哪兒呢？最本質問題，是出在我們財務人員的思維方式和行為方式上。
首先，財務預測本身和我們財務人員的學識和經歷是相違背的。因為財務預算是看未來，而我們財務同仁的背景是看過去。通過準備財務報表對企業過去經營進行總結，歸納，和分析。一個是由過去看現在，一個要由未來看現在，視角完全是不一樣的。
會計教的都是合規，都是一板一眼，全部有章可循（各國的財務準則），但商業預測最大的特點就是不確定性，是要站在未來的角度看，現在需要做什麼，是站在外界的角度，看公司內部需要做什麼。
所以，從會計到商業之間的鴻溝，怎麼跨越，是任何想把財務預算做好的財務同事都應該考慮的，更是想成為CFO人都需要考慮的。這個坎跨過了，就相當於開竅了。過不了，就永遠就只是一個小會計，只能去講述別人的故事，記錄別人的精彩，做永遠的事後諸葛亮，永遠的小信使，而自己完全不參與價值創造。
我希望通過我的分享，雖然不一定達到撥雲見日，高屋建瓴，讓大家茅塞頓開的高度，但至少能夠讓你覺得財務預算不是那麼痛苦，而且也能夠啟發你採取一些適當的行動，至少讓你有時間擺脫繁重的工作，儘可能找到財務預算的樂趣。
我們一起理解一下財務預算的八大誤區。
誤區1
財務預算只是財務部門的事情。很多人誤會財務預算只是財務人員應該做的事，這是一個誤區。財務預算並不是一個部門的計劃，而是一個公司的全盤計劃，是一個由多方面職能部門合作配合完成的。財務人員應該是一個協調的角色，當業務人員需要財務幫助的時候，財務部門責無旁貸，但最終財務預算的責任是業務人員的。是應該由總經理總負責的。
誤區2
只有懂得財務的人，才有可能做好財務預算。其實實踐證明，在財務預算的過程中，比懂財務更重要的，是要懂業務，懂業務發展邏輯。企業預算的基礎是業務活動，財務預算只是通過對企業資源進行有效配置的計劃，從而幫助企業採取有效的行動，去很好的執行戰略計劃的一個過程。知道自己的市場在哪裡，市場有多大？競爭對手的動態，自己的產品成本結構，知道自己的團隊的優點和缺點，財務只是中間的協調者和對這些行動計劃通過財務語言（財務報表）的輸出者。作為財務人員一定要鼓勵其他部門去參與這個過程中，同時這也是我們可以有效地和別的部門建立連接的一個好的契機。我經常會利用財務預算的機會給大家講《非經理經理的財務知識》這門課。這樣做不僅能夠動員其他部門的積極性，也讓他們覺得財務部門對他們的工作是有幫助的，更容易讓財務部門開展工作。
誤區3
凡是在財務預算裡沒有的項目，都不應該給予考慮。我們經常聽到財務的人員生硬地對別的職能部門這麼說，讓別的職能部門吃閉門羹。戰略永遠是做選擇題，所以如果一個項目可以為企業帶來更大的價值，哪怕它一開始沒有在財務預算中，永遠是可以有預算的，這就要求我們的財務人員有靈活性，多站在業務的角度看財務預算。有能力去說服老闆去做預算之外的項目。當然為了達到預算，你也要做相應的平衡，在有限的資源之內做選擇題。
誤區4
不要盲目炫技。停留在運用很多財務工具，而把簡單問題複雜化的階段。雖然工欲善其事，必先利其器，但千萬不要以為做了20版的PPT，做了幾十版的Excel就證明，自己已經大功告成了。工具永遠是為目標和結果服務的。比好的PPT更重要的，是要知道自己企業的成本驅動的主要因素，非常清楚的列出全年預算的各個假設條件和企業各職能部門在預算過程中的相關負責人。
誤區5
千萬不要以為財務預算的目的，就是能夠在和上級部門溝通中，說服對方給自己一個低的目標。如果這是你的目標，那就大錯特錯了。企業的競爭一定是和競爭對手的競爭，一定是和外部的競爭，但很遺憾的是，今天大部分企業，尤其是跨國企業和大型的集團公司花了太多時間做內部的溝通，以至於本末倒置。就算我們每次都能和老闆的溝通中佔上風，以至於給自己訂了一個低的目標，但是久而久之，你會發現企業失去了市場，失去了根本的競爭優勢，那麼最後真正失敗的還是我們自己。
誤區6
財務部門在制定預算過程中，一定要避免陷入閉門造車，讓別的部門覺得故弄玄虛。預算編制過程應該是透明的、商議性的，而不是由上而下的行政命令。財務部門要幫助其他的職能部門對預算進行溝通。鼓勵預算的參與者認識到，預算可以在許多方面發揮作用：比如對開支進行授權，對目標和計劃進行傳達，控制業務實施，協調業務活動，評估績效表現，以及對績效進行計劃和獎勵。在年度財務預算的過程中，一定要做到坦誠相見，現在很多企業都缺乏這種面對直接衝突的能力，在財務預算的過程中，遮遮掩掩。無法做到責任到人，自然達不到財務預算支持企業戰略的目的了。
誤區7
很多財務人員在財務預算中，經常撿了芝麻丟了西瓜。把大量的時間用在削減差旅費或者招聘費的一些小的費用上，而忽略了企業最重要的成本，製造成本。但由於很多財務對生產流程不瞭解，不掌握生產過程中的最關鍵生產要素的運行規律，所以很難在財務預算過程中，提出很有見地的指導意見，以至於無法幫助公司在最大成本上面有進一步改進。這就是我為什麼在不同的場合講過，如果你在職業生涯的初期，能夠有一段成本會計的經歷，會為你整個財務生涯打下一個堅實的基礎。成本會計不光可以幫你理解企業的核心生產要素，同時也是企業財務部門裡面和業務接觸最緊密的一個工作。總而言之，財務預算要形成關於重要性程度的共識，以免浪費時間和精力為無關緊要的開支做預算。
誤區8
很多財務人員沉迷於全年財務預算中的忙，覺得自己電話一直在響，別的部門都追到自己的屁股後面問東問西：怎樣填好財務預算中各種各樣的表？彷彿在一剎那，自己變成了那個全公司最需要的人。
殊不知這種”忙”， 其實是變成了另外一種“盲”。最終不僅讓整個部門變得精疲力盡，也會讓整個企業變得效率低下，因為大量的時間都花在內部的瑣事上了。
預算和預測應以成本、風險和價值的驅動因素為基礎，以提供有說服力的經驗證據，論證啟動各項計劃的可行性，偏離了這個主線，財務預算反而變成了企業最大的浪費。
瞭解了8大誤區之後，只是能幫助我們不掉坑裡，但還無法保證我們能夠做出好的財務預算。
下面我再講講財務預算的8大原則。
原則1
預算編制過程始於以客戶和市場的需求為要求，以競爭對手為標杆，以長遠戰略目標為方向。而後回到組織內部因素，如生產能力和員工才能。
這時候一定要注意，方向比速度更重要，在參與戰略制定和執行的過程中，一定不要像袁紹一樣多謀少斷，在方向確定的前提下。用現在最流行的一句話說就是：“幹就完了“！
原則2
必須落實到行動上，做到責任到人。
根據我過去20多年的職場生涯編制財務預算的經驗，包括和別的跨國企業，國企，甚至民營企業的財務同仁溝通所瞭解到的，今天的財務預算基本上70％~80％的時間都是花在扯皮上面，去和其他的部門扯皮，和上級單位扯皮，甚至和總部扯皮。我們沒有把時間花在落實到行動上，沒有落實在每個部門，每個人的行動上。以至於在扯皮的過程中，浪費了大量時間，且沒有成就感。
財務一定要參與決策，甚至影響老闆，從而改變公司現有的文化，這些是採取行動的基石，同時也是確保成功的關鍵，這也就是我一直在強調的。
財務只有主動參與決策，才不會變成背鍋俠和祥林嫂。
原則3
整體年度財務預算要控制在一到一個半月之內完成，不要為了做而做，最後變成磨洋工。就好像打仗一樣，拖的時間越長，整個團隊的士氣就會越來越差。從而忽略了做預算的最終目的是為了行動，是為了對標更好的企業，是為了讓自己企業的明天比今天更好，是為了讓企業利益相關方都受益。
公司存在的最終目的是盈利，是為了贏得市場的領先地位，但我們做完年度預算時，一定要問自己這樣一個問題：我們做的計劃，是為了成為我們“贏”的助推器，還是絆馬索？
原則4
財務預算要考慮到現金回報率，而不僅僅是停留在損益表和資產負債表上。因為企業的價值，歸根結底是企業未來產生淨現金的能力。
原則5
財務預算一定是動態的，不應該是靜態的。
要有不同的情境分析，同時要有備選方案。
要主動去挑戰企業的固有思維，儘可能的簡潔明瞭，把自己要採取的行動列出來。
原則6
就像我們每一個人會利用年度體檢的結果，去強迫自己改變生活方式，給自己身體提出預警機制一樣，我們要利用年度預算這個機會，去看看市場上有沒有更好的的管理實踐（best practices) 值得學習借鑑，從而能讓組織變得更好。
還是這句話：我們要利用好這樣一個契機，去更好地定義企業的未來。
這裡包括但並不限於：去哪個地方投資？投多少錢？把什麼樣的人，放到什麼樣的崗位上面？制定怎樣的KPI（績效目標）去幫助企業成功。
原則7
說一千道一萬，財務預算就兩條最重要。
第一是和自己比，和去年的自己比，明年會不會有進步。
第二是和競爭對手比，有沒有可以獲得更好的市場份額，同時做到有利潤的增長。
至於目標多高，多低，大家都是可以商榷的，探討的。
原則8
財務預算之所以變得這麼沒有效率，變得這麼的扯皮，變得這麼的讓人沮喪，就是因為很多企業每個人的獎金都是和預算相連的。以至於達不到預算就沒有獎金。所以，這時候我們要把我們的HR業務合作伙伴拽到財務預算制定的過程中。當你比自己好，當你比競爭對手好，就算你比預算差，也能夠受到公平對待，也能夠得到一部分大家認可的的獎金。
只有這樣，財務預算這個過程才會變得開誠佈公，變得坦誠，變得愉快多了。
嘮叨了這麼多，更加覺得，有時候真的是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。
在從事“投資者關係”這個工作之前，我也像大家一樣，在年度財務預算這個怪圈裡不能自拔，但做了投資者關係這個工作以後，我把80%的時間聚焦在公司外部，對標最偉大的企業，反而促使自己形成了很多新的觀點。
如果我們把年度預算當作是一個達成共識，尋找增長，贏得市場的機會，是制定計劃，去完成偉大夢想的過程，而不是像去菜市場買菜一樣的討價還價、甚至爾虞我詐的過程，那麼整個過程會愉快很多。
祝大家預算季快樂！
