“一次良好的撤退，應和一次偉大的勝利同樣受到讚賞。”—軍事理論家 A.H.約米尼
大多數人似乎都認為，撤退代表著軟弱、放棄和認輸，會讓自己置於“任人宰割”之境地。
他們認為增長就只能是向上的趨勢，容不得丁點下降。然而，一直保持增長，只是人們理想的境況；現實情況中，一味追求增長，而失了理性、失了陣腳，反而適得其反。
因此，適時的減法和撤退，長期來看，其實就是在做反向增長。
《孫子兵法》中的“歸師勿遏”，意思就是說軍隊欲歸國，不要去阻止、遏制，如果制止，會遇到他們拼命的反擊。
1.撤退線：反向增長的原理
撤退線是指企業或業務在增長，路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退。他並不等同於逃跑線，亦不等同於放棄線，而是“以退為進”的線。
因此，企業家要學會設計自己的“撤退籌碼”，知退方知前方可進之地。
2.如何設計企業的撤退線
從增長角度，企業可在不同階段找到重點：
- 0-1:關鍵在於做出自己的價值點，比如獨特的科技能力、核心的價值認同。
- 1-n：主要在於市場擴張後，外部資源對企業的認可，生態相關型企業會去入股或購買你的企業股權。
下面將從出售、去除和轉進三個環節依次展開：
出售：找到最佳出售點
企業或其業務要在增長路徑上找到最好的出售點，關鍵是在企業生命週期最有價值的轉折點撤退。這個轉折點很重要，最佳轉折點是公司外部價值認知和內部最優判斷有正向價差的時間區間。案例分析：網龍網絡網龍網絡是一家福建的網絡公司，在香港交易所上市，主要從事網絡遊戲、移動互聯網應用項目開發運營，業務範圍已擴展到在線教育、企業信息化行業等。
2003年搜狐收購了其17173遊戲門戶網站；2013年，百度以19億美元收購其91助手。
2013年91無線（全稱“91無線網絡有限公司”，網龍的子公司）已處於企業從1到n發展的最後階段。在這個階段，這個關鍵的轉折點，網龍設置了它的撤退線：
1.繼續做91助手
面對著市場不斷有巨頭、挑戰者湧入，其實市場份額下降，而收入更加依賴遊戲聯運。
同時，91助手作為獨立的第三方應用，缺少重要的導流方式。
2.上市
91無線前期接觸了包括主權基金淡馬錫、電訊盈科主席李澤楷、衛哲旗下基金以及“紅籌之父”梁伯韜等多名戰略級投資者，為其上市創造了條件。
91無線在準備上市期間，其產品91助手仍提供iOS越獄服務（越獄是針對蘋果手機的iOS系統而言。由於iOS系統相對封閉，很多安卓系統能做的事，iOS做不了，但是安裝了越獄軟件後，iOS的性能、功能和使用方式得到極大改進。），遭到了多家公司的版權投訴。此外，母公司網龍市值飆升靠的是91無線業務的飛速發展，若91無線獨立上市，網龍股價必然重跌。因此，91無線沒有選擇上市。
3.併購
BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三大巨頭均參與了91無線的競購，最終選擇了百度。百度為何要買賬？
- 91無線的業務相對更加聚焦，擁有過億用戶群，最重要的是手遊的發展也處於成長期。
- 相比於阿里巴巴和騰訊，百度移動互聯網轉型佈局略微遲緩。
- 91無線擁有百度沒有的應用分發和生態系統
去除：精益增長的秘訣
“公司不會死於飢餓，只會死於消化不良。”——喬根·維格·克努德斯托普（樂高集團CEO）少即是多，單純的業務擴張反而有可能形成利潤黑洞，這時，企業就可以打出思維底牌，即精簡式增長。
案例分析：美的
這種增長模式要求企業砍掉盲目擴張時增加的“不必要的組織”，即那些不具備自身造血能力，同時不具備生態作用的業務，輕裝上陣。2012年，方洪波上任美的CEO時，面臨著美的國內產能過剩，國外市場萎縮的狀況。
美的集團於2011年下半年開始推進“急剎車”式的戰略轉型，以“產品優先、效率驅動和全球經營”作為其轉型的三大戰略指引，實施從業務到組織的人員的瘦身措施。方洪波上任後，採取了一系列“減法”措施：
- 對旗下業務進行重新梳理，做出取捨
- 通過設置各種打分維度（投資收益率、市場佔有率等），對各個業務進行打分並排名
- 剔除因缺乏核心競爭力長期虧損以及規模過小、利潤微薄的業務項目和經營品類
- 精簡產品線
- 關閉產能過剩時擴大的廠房和工業園
- 裁員7萬人
……減法戰略實施4年後，美的2016年進入世界500強，成為白色家電行業唯一的上榜企業，2017年美的稅後淨利潤達到186億元，每天盈利達5100萬元。這就是撤退時增長的力量。
轉進：以退為進
歷史上，許多主動撤退的部隊，表面看似是一種懦弱，其實是為了能夠安全撤退。著名的“特洛伊木馬”就是經典的假裝撤退、以退為進的典範。如果競爭對手過於強大，戰略撤退不失為一種明智的選擇：一方面，以低姿態麻痺對手，使對手放鬆警惕；另一方面，可使企業集中利用資源，更迅速地進入新領域，從而獲得新機會。
例如，美團創始人兼CEO王興曾多次為保住團隊而撤退，目的在於保住“團隊”。2018年9月20日，王興如願在香港上市，市值約510億美元，一舉成為繼BAT後中國第四大互聯網公司。
減法式增長的“陷阱”
在做減法和撤退時，也要小心“陷阱”。通用電氣前CEO韋爾奇有一個著名的“數一數二”戰略，即整頓、關閉或出售那些未在市場競爭中佔第一第二位的業務。
但是，戰略實行初期並不順利，原因在於對“數一數二”的定位不夠準確清晰。後來，韋爾奇給出了一個界定標準：所有業務公司的CEO或一把手在界定的事業群佔所界定的整體市場份額的比率，不得超過10%。如果高於10%，CEO需要重新界定一個細分市場。
通過對“數一數二”的重新界定，這一戰略才成為真正的減法增長戰略。
總結：
1.撤退線不等於逃跑線或是放棄線，是一種“以退為進”的戰略思想。模擬撤退線，企業可知曉在遭遇最差境遇下，如何進行策略處理。
2.撤退線指的是，企業或業務在增長路徑上找到最好的出售、去除、鑽井的價值點，以進行有效撤退。
3.撤退線上的最佳出售點，是公司外部價值認知和內部最優判斷有正向價差的時間區間。
4.撤退線上的去除點與企業追求大而全的增長模式相反，它是通過減少業務單元、組織、資源，把這些要素反饋到最有馬太效應潛力的業務上去，保證利潤的可持續和自我循環。
5.撤退線上的轉進點，實質是“以退為進”的佈局，以戰略撤退來麻痺競爭對手，通過撤退集中使用資源，來獲得新的機會。
參考文獻：《增長五線：數字化時代的企業增長地圖》
