（本文由上海復斯管理諮詢公司研究併發布。）
對於集團公司，管控體系的建設與優化是日常工作，也是響應戰略發展要求的重要手段之一。傳統的管控體系設計通常有以下五個步驟：
[1]管控模式選擇。管控模式從典型類型上看有財務控股、戰略管理控股和運營管理控股三類，但在它們之間還有豐富的亞類和創新類型。選擇管控模式受諸多因素影響，如集團的定位與要求、多元化程度、國際化程度、企業經營重點、集團分權程度等，這些維度有獨立變化空間也相互影響，共同決定著一個企業特定階段的管控模式選擇（見圖1）。
[2]明確管控模式的目標框架。在模式選型基礎上進一步確定目標框架，重點是對企業主要發展和經營功能進行配置，如財務與資產、整體規劃、監控與投資管理、收購、兼併、戰略制定、公關、人才培養、法律、審計、營銷等，見圖2。
[3]管控模式的結構與功能。根據選擇的管控模式確定組織結構和目標，以及總部、下屬業務單元的職能要求，見圖3。
[4]根據選定的管控模式，確定權限劃分和審批原則。從業務單元自行決定、到報總部備案、到報總部審批、再到總部制定與推行，依次總部權限在增加而業務單位權限在減少。根據總部與業務單元具體功能，確定主要工作項的權限劃分與審批原則，見圖4。
[5]重新梳理各部門職責。根據新管控體系重新確定各部門職責，並檢視：
- 集團管理模式是否清晰合理？
- 集團總部的定位是否合理？各部門的職能是否清晰？對下屬公司、業務單元是否有價值增值作用？
- 企業的核心競爭力在何處？如何建立集團總部和各業務單元的有效聯繫？各分支機構間是否產生有效協同？
- 總之，是否能通過新管控體系設計與實施有效促進公司戰略目標實現？
上述設計步驟與思路，可以說基本適應我國上階段發展需要，創新、創造成分少，應對環境變化能力也總體偏弱。因此適於經濟穩定向上時期使用，對我國企業來說目前只在特定行業或企業特殊發展階段適用。
由於對核心能力、尤其是以技術為核心的競爭力形成缺乏關注，對集團總部價值類型與能力建設也缺少認識，這些常規方法已逐漸不適應當前技術競爭、高能級競爭需要，要建立新認識、引入新方法（相關詳細研究見《頂層變革：構造價值型總部》一文）。
****【上海復斯管理諮詢公司/品科創說管理專欄】****
