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不管是電商，還是實體店，數字化都是轉型的必由之路。數字化就像空氣和氧氣一樣，未來所有的實體經濟都應該成為數字經濟。
但是數字化不是靈丹妙藥，數字化後並不意味著你就能夠活下來，數字化還要回到零售業的本質，也就是效率、成本和規模，零售的DNA永遠是顧客、商品和體驗。
在2016年，馬雲在雲棲大會上提出了“新零售”的概念。馬雲認為，未來沒有線上線下之分，線下的企業走到線上去，線上的企業走到線下來，線上線下加上現代物流結合在一起，才能真正創造出新的零售。
當時，絕大部分人都沒有想到，新零售帶給零售行業的改變是如此巨大。自從新零售概念被提出來之後，眾多互聯網企業和線下零售巨頭便義無反顧的蜂擁而上。
零售業危機所引發的變革
在討論新零售之前，先來看看零售的現狀，過去幾年，零售業受到很大挑戰。與之相對應的，是人們很少逛實體超市了。超市的日子不好過，商場同樣慘淡，很多曾經火爆一時的百貨商場，現在門可羅雀。
而另一邊，電商用戶的增速開始放緩。用戶數量增速放緩，電商數量卻在迅猛增長。賣家比買家增長快，直接導致一個結果：電商獲得一個潛在客戶的成本，即所謂的“流量成本”越來越高，在網上做生意越來越難，互聯網的流量紅利迅速消失。
原來互聯網不是零售的萬能藥，至少不是速效藥。原來讓大多數人上網買東西，是要靠一兩代人的迭代才能實現的目標。更可怕的是，原來在網上買東西，並不必然意味著便宜。
高歌猛進的互聯網電商，遇到了重大危機。阿里巴巴、小米和京東，都已經感受到增長壓力。怎麼辦？去哪裡找新鮮、便宜的流量？這時，依舊被傳統零售佔據的80%〜90%的廣大線下市場，自然就成了互聯網電商的進軍目標。
各家互聯網企業從雲端向地面空投傘兵部隊，帶著最先進的裝備，攻打傳統零售的市場，這就是現在的新零售打法。阿里巴巴、小米、京東，以及其他加入戰局的公司，雖然戰術各不相同，但是戰略概莫能外。一場由互聯網流量危機引發的新零售變革，就這樣開始了。
盒馬鮮生：勝在精準定位和差異化
說到新零售，必提阿里旗下的盒馬鮮生。眾所周知,盒馬鮮生的商品價格並不低，是高於同類市場和超市的。盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，主要得益於精準的市場定位和差異化策略。
首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業態來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應為生鮮餐飲綜合服務企業，而不是單純的生鮮零售商。
與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產品更加標準化、品牌化，具有品牌優勢，衛生環境也更加乾淨整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現場採購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規則也有一定的價格優勢，而且氛圍體驗相對更輕鬆，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應鏈，為用戶提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。
其次，盒馬鮮生的目標用戶人群選擇也非常巧妙。傳統家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們並不是它的目標用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質和體驗的白領一族，他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。
此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業務引流，從而實現互聯網外部效應提高整體效益。只准用APP下單付款、不收現金等一系列看似極不講理的規定，目的都是為了實現這一目標，盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益於互聯網外部效應帶來的線上訂單。據悉，盒馬鮮生的線上訂單佔比高達六七成。
作為新零售先鋒典型，包括阿里在內的很多公司都認為是新零售業態的勝利。不可否認，新零售技術確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關鍵成功因素。
京東之家：核心競爭優勢的延伸
京東和阿里一樣是電商平臺，只能通過線上購買商品。近年來,線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據悉現在互聯網平均獲客成本超過了200元，甚至還高於很多地方的線下成本。而在線下，比如說中老年用戶群體、四線城市及以下市場，京東發現渠道下沉後的市場仍有很大的發展空間。
京東之家實體店的推出，讓用戶可以現場體驗商品進行現貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店裡有貨的商品可以下單，用戶在店內還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現得更為充分了。
非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經營模式上卻採取了加盟制，店主投資建設京東之家，京東則提供商品和包括配送、售後、技術、服務培訓在內的全體系支持，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的佣金提成。通過吸納社會資金，京東在有效地分散了經營風險的同時，也達到快速開店、佔領市場的目的。
京東之家幾乎不會與現有線上業務相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當於對空白區域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家在線下市場的佈局，是京東集團基於核心競爭優勢在線下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。
小米之家:加油站與百貨店
雷軍對外界一直強調自己才是第一個提出新零售的人。甚至用“新零售”替換“軟件”，與“硬件”和“互聯網”合稱為新時代的“三駕馬車”，並且引導他整個2018年的發展思路。商業的本質是逐利的，在手機行業最會賺錢的廠商跑線下通過營銷“無私灑財”的時候，瞅準的獵物還是非常明確的。
小米的線下之路既快又“接地氣”，在2017年後八個月，小米在全國新建235家門店，2家品牌店，覆蓋170個城市；到2018年底，國內小米之家數量已經達到586個，授權店1378家。可以想象，未來各式小米線下渠道會越來越多。
為了繼續提升吸引力，小米努力將整個生態理想，搬到小米之家的櫃檯上。員工努力讓櫃檯變得琳良滿目，音箱、淨化器、檯燈、電水壺……在每一道縫隙中，間或插入一款產品，讓他們填滿用戶的視覺空間，甚至密不透風。小米之家足夠大，卻還裝不下小米生態，有限的產品，已經讓小米之家變成一家頗具規模的“百貨店”，用雷軍的話說就是“科技業的無印良品”，以50-100個商品征服消費者。
像小米這樣的流量模式在行業內仍屬少數，畢竟與華為、VIVO不同，其“為性價比而生”，客單價、品牌定位不同於其他品牌，選擇的是另一種路線，後續還會開通刷機、保養、免費貼膜等服務，以及各類遊戲交流會，所有業務均圍繞手機展開，如同一個智能手機的“加油站”。
結語
眼下，有了新零售這一概念指引方向。廠商們在市場下行週期逆勢而行，大興土木，甚至揮金似土，這需要足夠勇氣與智慧，這些奢華的店面承載起引流作用，讓更多分散渠道獲得更多的增長，實現整體盈利的最終目標。
目前席捲全球的新零售浪潮，很大程度上都是在圍繞零售的DNA進行自救或者革新，而切入方式，無一例外都是通過數字化供應鏈、數字化運營、數字化渠道與數字化營銷四個方面進行基礎設施建設，通過線上線下一體化實現效率與體驗的提升。
最終，在新技術的影響，特別是5G環境下的物聯網，都會全面地改變現有零售業的形態，隨著數字化進程不斷地加快，通過零售渠道去做整體產業鏈的數字化，連接上下游產業鏈，為新零售創新、零售效率的提升提供更有力的支撐。
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