在我們社會，每十年就會出現一種管理潮流，但歷史已經證明有些思潮只是一種錯誤的認知。
很多人認為，如果公司同時經營兩種不同的業務，當其中一項業務出現業績下滑時，另一項業務可能會保持業績增長。這樣，就能夠讓公司經營維持平衡，不至於因為業務的下滑而致使公司倒閉的危險。所以，很多公司會嘗試同時經營多種不同的業務來維持企業的長遠發展。然而，事實又是怎樣的呢？
20世紀60年代，開始流行多元化的理論，人們熱衷建立大型綜合企業。在美國，出現了德事隆集團、AM國際、ITT公司、LTV公司、利頓實業等很多綜合企業，他們曾經輝煌一時，然而後面缺逐漸消失了。
美國加州大學一位教授戴維·盧因做過一次統計，從20世紀60年代到90年代，大型綜合企業佔企業的比重由45%大幅減少到了大概15%的程度。
被稱為“競爭戰略之父”的哈佛商學院教授邁克爾·波特研究了1950~1986年間33家美國大公司的業績後，他斷定多元化發展對於股東價值是弊大於利。很多公司收購的項目，到最後大部分又被賣掉了。
《華爾街日報》也曾指出：“跨業經營理論相信，在多個不同行業經營的企業不太容易受到單一行業衰退的影響，而且有可能受益於集中管理。但在20世紀70年代，隨著綜合企業的股票與其他企業的股票同樣大跌，這一理論受到質疑。實際上，20世紀80年代的大部分併購交易都是在分拆和變賣綜合企業資產。”
跨行業的多元化經營理念被事實證明行不通，於是在20世紀80年代開始流行協同效應理論。該理論認為，公司可以收購相似產品來形成多元化的協同作用。2009年，中國傑克縫紉機廠商將著名裁床品牌德國奔馬收購了，這種收購相似產品的協同效應不知道效果如何。不過可以知道的是，收購八年過去了，傑克不僅在A股成功上市，還在2017年併購了襯衫自動化縫紉機設備廠商意大利MAICA(邁卡)公司，2018年又收購了牛仔服裝自動化縫紉機設備廠商意大利威比瑪公司。可見，相似產品的併購目前來看並沒有給傑克帶來什麼不好的影響，反而是向好的趨勢，至於最後結局如何，我們可以持續關注。其實，這個可以確定為聚焦於縫製設備，如果一直這麼堅持的話，那麼傑克自然會成為全球縫製設備專家，必定會越來越強大。
現在流行構建生態圈的經營理念。比如，馬雲一直在構建阿里生態圈。他孵化了阿里雲，螞蟻金服，菜鳥物流，釘釘等6家獨角獸企業。這種方式目前來看，取得了相對成功的效果。不同品類使用不同的名稱，通過不同的公司團隊來經營，用股權的方式來掌控。這個方式可以說是聚焦理論中的分而治之，這種生態圈的構建方式是有生命力的，可持續的。
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