阿里創始人馬雲曾說：員工離職，原因無非兩條：
1、錢沒有給夠
2、過得不開心
其它理由，都是假的，給公司留點面子而已。
馬上私信關鍵字“績效”，發送100分鐘內部薪酬績效管理視頻
阿里巴巴也是如此，但在早期，由於管理體制的不完善，其人才流失率一度高達120%。後來，馬雲痛定思痛，決定從源頭進行徹底的改革！
一、人才流失的源頭是招聘
人力資源選用育留是一個環環相扣的過程，而選人就是根源。
我們問過很多中小企業老闆，極少有人會親自面試每一個入職員工，很多老闆過早就把這一權力交給人事或者部門主管。
這會存在什麼樣的隱患呢？
人事是不太清楚這個崗位的具體職責和任職要求，那招來的人往往只是合他眼緣，並不一定適合崗位
員工由於擔心自身地位受到威脅，傾向於招聘一些比自己弱的人才，而老闆則不會
真正優秀的人才往往是因為老闆的吸引力才會願意去一家公司，如果變成其他人則容易錯失一些人才
阿里巴巴在公司發展到 400-500 人的時候，任何人加入公司，包括前臺，包括保安，馬雲都會親自面試。
所以，阿里巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。
在公司的初創階段，老闆一定要把招聘權牢牢握在自己手中，招的人行，他們才能替你幹事，招的人不行，你就要去替他們去幹他們該乾的事。
二、跨級選拔人才
阿里的招聘沒有去過北大、清華，很多人也對此產生疑問。
後來，馬雲給出瞭解釋：平凡人做平凡事！
為什麼會這樣？比如，我要招一個可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000裡面的人中挑，是很容易的，但對這類人來說，我既然能掙8000，拿10000是很正常的，並且這樣的機會太多了，也不值得珍惜，因此這類人才也是比較容易流失的。
那我們跨級怎麼跨？
就是我要招一個10000月薪的人，去3000-5000的人裡面挑。有人說不可能，這其實就像在二本學校挑一個可以媲美211、985的人，難嗎？有一定的難度。但是絕對是有的。
這樣的人會覺得我受到了重視，對公司就更加忠誠了，你後期再把他培養出來，他就會成為你的核心骨幹。
三、構建激勵性的薪酬體系
馬雲說到，薪酬的設計，要遵循幾個原則：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力
3、3個人幹5個人的活，拿4個人的工資
4、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
5、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
3個人幹5個人的活，拿4個人的工資,本質就是建立合理的薪酬機制，提高人效。
馬雲始終認為，企業必須要學會給員工加工資，但不是無條件的加薪。
而是當員工做出加過，做出價值的時候，公司必須要懂得給員工加薪，以讓員工能夠更有狀態的投入工作，提高積極性！
但這個績效思維，為何很多企業卻執行不了？
有一家企業，後勤配貨部門有5名員工，員工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部門月薪。
老闆按照這個績效思維，做了一下的調整：
1、辭退或轉崗2名員工；
2、留3名員工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相當於3個人拿原來4個人的月薪總額！
3、公司節省了3000元，即節省了1個人的工資費用！
從設計上來看，沒什麼問題，員工的薪酬增加了，企業的成本也下降了！
問題開始出現：
在改革的前3個月，員工的狀態也確實提升了，在老闆開始內心暗自歡喜的時候，問題出現了
剩下的3名員工開始抱怨工作太累，3個人根本完成不了5個人的活。緊接著企業也開始陸續出現了各種問題：如客戶的退貨量增加了，客戶投訴增加了，產品的出貨經常延期。
老闆發現3個員工確實完成不了現在的工作量，於是開始增加人手。
但因為現在的員工已經是4000月薪，再增加人的時候，也只能按照4000月薪的標準增加。
此時4個人的月薪總額已經達到了16000元，比原來5個人已經多出了1000元的成本！
更鬱悶的是，4個人工作一段時間，依然反饋工作量太大，企業的問題也還沒解決。老闆最終還是再配置1個人。
最終部門的人數還是回到了原來的5個人，但此時部門的月薪總額已經達到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
結果是：
員工的薪酬增加了，但企業的工資成本卻稀裡糊塗的被增加了！老闆開始懵了！
問題出在哪裡呢？
其實，馬雲的這個績效思維是沒有問題的，問題在於
老闆沒有理解透其中的關鍵問題所在！
”3個人幹5個人的活，發4個人的工資“，這句話最重要的不是如何拿工資，
而是如何把“活“做好！這才是關鍵！
所謂的”活“——就是企業的工作量，我們要根據工作量來定價，而不是根據現有的工資來分配。
當員工的工作量提高了，那麼他的收入就提高，實現多勞多得的效果！
當員工忙不過來的時候，就可以把工作分出去，因為每一個工作都定了價，把工作分出去，對應的錢也就分出去了，這樣每個員工的為了保障自己的收入，一定會盡量做好每一件工作！
如果員工總是做不好某項工作，公司也有權利重新分配工作給另一個員工，當然對應的定價也會做重新的分配。
企業要提升人效，首先要打破定編定崗定薪酬的傳統思維！
而應該要一專多能，一人多崗，讓每一個員工的工作量飽和起來！
舉例說明
會計的薪酬設計思路
在企業，會計一般都是固定工資，加工資基本上不可能。而且到了加薪的時候，到底加多少才合理，也一直是令人頭痛的問題。對於會計來說，當然是越多越多。對於老闆來說，要考慮的問題很多，加多了會增加公司的成本，內部的薪酬平衡也必須有所考量。所以會計崗位看上去穩定，實際在企業流動性非常大。
點評
說明會計的職業能力、職業規劃必須與薪酬相關聯。當這個會計能夠做更多有價值的事，並且做出好的結果，就可以加工資。這個價值和結果一定是公司要的，並且能幫助公司實現更有效的經營，同時員工也加工資。
把會計的工資和結果掛鉤，產出高了，結果高了，會計自然就不會流失了
