企业中高层人力资源工作者所面临一个基本问题是，他们所作的工作到底在多大程度上支持了企业战略。与企业战略的链接关系直接决定他们个人在企业中的地位，以及他们所推进的工作能否得到企业高层的支持。
不过，遗憾的是，很多企业的战略缺少教科书式规范呈现。造成这种情况的原因有两点：第一，快速变动的市场环境中，企业的发展方向依赖于企业家的“灵感”，一个清晰呈现和论述的战略往往也是一个过时的战略，战略试错、摸着石头过河的方式是很多企业的实际运营方式；第二，企业缺乏专门的战略规划部门对战略进行总结和归纳，战略存在于企业家的脑海里，没有经过系统的梳理。
即使没有成文的书面文字，企业的战略也是客观存在的。一家企业在市场上存活必然有其商业模式的独特价值。如果它经营的很好，必然有其独特的核心竞争力。这些都构成了企业的战略。企业家的头脑中也会存在着战略意图。并通过他的讲话和文章中体现出来。企业的运营计划也会反映出企业的战略意图。
没有梳理成形的战略，销售、市场、生产等部门还是会有指导工作的经营计划，他们的工作有目的可循，工作价值一望而知。财务虽也是职能部门，但是其投、融资和管控职能必不可少。不一样的是，人力资源，有时还有信息技术，不是业务环节，它们的战略作用发挥离不开对企业战略举措的深挖，比如，用战略地图法深挖到需要人力构建深层次能力的战略举措。如果没有明确的战略目标，只有短期经营计划，它们就会变为战术服务部门。老板、业务部门能提出高要求还好，很多时候，提出的要求往往是找人、培训等等事项。
所以，人力资源工作者要有自己总结企业战略，并做好承接的人力资源战略的能力。
幸运的是对于人力资源工作者来讲，总结战略的目的不是为帮助企业验证战略的好坏，这是企业家和战略规划部门的事情，而是为了构筑人力资源战略做准备。而人力资源的工作实质是帮助企业用人力资源打造企业竞争能力。
所以，HR不需要懂得那么多复杂的企业战略知识。简单来说，企业战略由两个方面构成：
1、在哪里竞争，客户是谁，竞争对手是谁。这个战略，老板定，业务部门定，人力学习了解即可，高端点的HR，可以就行业人力竞争情况为企业进入或退出一个行业提出建议。
2、如何竞争，这部分就涉及企业竞争能力了，和人力资源相关。
举个例子，企业A在某行业面对终端客户，它可以选择在保持客户满意度的情况下，用最低价格竞争。则企业的重要能力就是低成本的交付客户产品或服务的能力。HR要思考，要做哪些工作才能支持企业的这一战略，必要时使用战略地图等工具，为自己设定战略目标。然后，通过营销手段，与企业高层就这一战略目标达成一致，获得业务支持和理解。这时候，HR就不用被业务或老板的临时重要事项分散注意力，从而丧失战略性主导了。
