华为的成功无疑是巨大的。不管是从经营业绩，还是市场地位,抑或是技术领先，再到管理哲学等等,方方面面都领先于这个时代,不得不令人由衷的佩服。
为了向华为学习，很多人会去观察华为、分析华为，这些思考主要是想总结它成功的原因。
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避免错误归因
在这样一个超级成功的案例上面，我们最不应该犯的失误是错误归因,或归因谬误。
归因谬误是指一个现象的形成，可能有多方面的原因；但是人为去总结出来原因有失偏颇，甚至是错的，未能探寻出真正有指导意义的原因；这往往是由于看问题不够深入，或者说为这个复杂现象寻求一个简单的答案所致。
所以，在混沌的商业世界面前，我们一定要敬畏它的复杂性。我们不要忘记，任何时候我们想分析商业、探求真相时，我们都是在“盲人摸象”，不要轻易地认为自己看到了商业问题的本来面目和整个面貌。
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底层视角
那这样我们就不去分析商业，不去学习成功企业了吗？当然不是。
因为，混沌系统也有底层规律：现象是易变的，而规律是恒久的。亚马逊的贝佐斯常说：很多人关心未来十年会有什么变化,而我只关心未来十年有什么是不变的。
在不变的底层逻辑基础之上，我们才能着眼未来，然后“在战略机会点上消耗战略资源”，持续推动我们的商业模式取得重大突破。
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生存环境的视角
回到华为这个明星案例。大部分人往往注意到它的业绩、管理、技术，这些方面被研究得很多。但有一个视角很容易被忽视：它所在的市场环境，或者说生存环境。
商业与生态很类似，企业与生物也很相像。生物的一个重大生存繁衍之道就是生存环境要友好，或者更准确来说是要两者匹配。
生命的本质，是要从环境中吸收能量并交换能量。所以没有适当的环境，一个物种很难长久繁衍壮大。比如在地球两极、沙漠等这样贫瘠的环境中，生物物种与生命现象就是会大幅度减少。
企业也一样。企业的本质，是要创造价值并与市场和社会交换价值。所以如果没有优质的市场，也就不可能诞生优质的企业。
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华为的战场
华为处于通信领域，过去以硬件设备为主，现在是软硬件融合发展。关于定位,按华为自己的话来说就是，“要做一个管道操作系统，下面操作管道，上面中间平台是网络集成，对上还要能力开放，把所有内容接进来”。其实可以理解为要做电信领域的基础设施和基础架构。
这个战场怎么样呢？
我们可以用3S框架来审视这个市场。3S即Significant(大市场)、Scalable(可扩张)和Sustainable(可持续)，它可以帮助我们洞见这个产业的基本经济结构。
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3S分析
互联网行业跟通信领域息息相关，本身是一体两面。互联网中的“联”，就是依靠通信技术和通信行业得以实现。
1.Significant市场大小。事实上通信产业是一个巨大的市场，比互联网行业还要再大一个数量级。根据有关数据，2018年互联网市场总额是4000亿美金，而通讯行业市场总额超过4万亿美金，是互联网的10倍大。华为2018年收入超过1000亿美元，比互联网BAT三家收入总和还高。
2. Scalable可扩张程度。华为的业务可分为运营商业务、消费者业务、企业业务，这些都可以扩张至全球市场，天花板很高。
3.Sustainable抵御竞争能力。通信行业是高度的资金密集型和技术密集型行业，研发费用巨大，通信业的巨头往往都占据专利榜榜首。
根据任正非的讲话，华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”，研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元。至少有700多个数学家，800多个物理学家，120多个化学家，还有6000多位专门在基础研究的专家，再有6万多工程师。这样的集中投入、饱和攻击，最才在得以在大数据传送的方向上领先了世界。
由于门槛高，所以一直以来这个行业只有少数巨头。
所以从这样的分析，我们可以直观感受到华为所面向的市场，蛋糕是那么的大，而能够参与分一杯羹则是如此寥寥。
在华为领先之前，爱立信、摩托罗拉、思科等公司，也都曾经那么的辉煌，可以说各领风骚数十年。这也说明了这个行业是一片可以孕育伟大企业的土壤。
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小结
华为的巨大成功，对我们的启发也同样是巨大的：优质的市场才能诞生优质的企业。
我们常说商业要类比生物，也需要进化。所谓“物竞天择、适者生存”，这个“天”就是指生存环境、市场环境；要实现商业突破、商业成功，第一大前提是选择适合自己生存的环境，否则商业进化也许只是一句空谈。
