上級下計劃，下級完目標的“目標考核制”，是絕大多數企業的考核與管理方式。
在有些企業尤其大企業，由於層級多、管理戰線長、管理幅度大，下計劃就有了不切實際的現象。
其實計劃嗎，人下的，只要是有人的因素存在，那就不可能絕對公平與靠譜，這一點大家都能理解。
一
有種計劃叫“層層加碼”
現實中有一種計劃，逐級加碼，等到最基層時已是“天文數字”。
我認識一個在國有銀行任網點主任的朋友，他說“銀行下的計劃任務，你就是站在椅子上跳起來都夠不著，何況根本就沒有椅子，只有深坑”。
我開始不理解，問他到底怎麼下計劃法。
他說，假如總行給一級分行下100億的存款增長計劃，一級分行就會給二級分行下200億，二級分行就會下給支行300億…
一開始我想，這家銀行各個層級執行力太強了，主動自我加壓，以這樣的主動性和敬業精神，工作幹不好都不行。
但又一想，這家企業的總部是太不瞭解下級實際了，這麼大的市場怎麼下這麼少的計劃？
可從這位朋友的說話語氣裡，我知道他對自己的任務深惡痛絕，對目標的達成基本是高不可攀，甚至無能為力。
由來是什麼呢？
是中間管理層的表現欲，是不切實際的衝動，說大了是浮誇、是自私。
二
加碼計劃是能力鍛鍊？
在實際能達到的目標基礎上，給予一定上浮空間，讓計劃執行者去努力爭取，這確實是對執行者的能力鍛鍊和提升。
如果明知下屬能完成100萬銷售收入，而只分配給他80萬計劃，他輕而易舉就能完成，自然不能達到能力鍛鍊的目的。
這一點每一個管理者和員工都明白。
但是，關鍵在下達計劃相比實際的加碼的幅度上。
合理的計劃任務，既能讓執行者覺得有難度、有壓力，同時還能讓他們認為努力後能實現，或者有可能實現。
而超越實際的加碼或任務下達，執行者會悲觀、牴觸，因為他知道我怎麼努力都達不到，甚至可能出現放棄的念頭。
三
不切實際的加碼任務有兩種結果
我曾有一個直屬領導常對下屬說一句話：“只有帶著水分前行才能看得出能力和水平”。
這句話，說對也對，說不對也不對。
對在合理加碼，有練兵效果；
錯在不合理的、不切實際的加碼，則會適得其反，或者後患無窮。
有的說，我給執行者下計劃，根本就不能完成，但在強壓下他們最後也順利完成了。
有的管理者一看，這麼高的、有些不可思議的計劃也能完成，那就持續加碼。
直接結果是，管理者與執行者很多得到晉升、提拔、重用。
因為，他們的手段是，各種的作假，各種的不計成本，各種的違法亂紀。
但最後結局，往往是泡沫破裂。更嚴重的是，泡沫多了、久了就成了地雷，把後來者炸的鼻青臉腫、人仰馬翻、傷痕累累。
四
不實事求是，是慾望在作祟
想想始作俑者，為什麼明明知道不能還是強上，明明知道不會還是強會？
實際就是慾望，想證明自己行的強烈慾望。
而歷史證明，他真的不行。
實事求是，一切從實際出發。好多人不是忘了這個馬克思主義的基本原理，不是忘了這個根本的工作方法。
而是在慾望驅使下，在利益的誘導下，只想著自己的所謂前途、錢途…
這個問題的根源是什麼呢？是業績觀的評價標準問題，是管理人員選拔任用標準問題，體制內的很多問題都源於此。
曾任北京大學校長的丁石孫說過一句話，大意是他的工作只是想讓後任更容易些。這是何等的心胸與格局。
“功成不必在我，功成必須有我”，這就是格局，這才應該是一個好的管理人員工作的出發點，也是落腳點。
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