核心觀點
面對複雜多變的世界，我們如何能做出正確的決策，從而實現一個又一個“目標”呢？丹尼斯·舍伍德（Dennis Sherwood）的《系統思考》提供了一種務實、有效的思考方法。
不同於一般的思考類書籍，作者將“系統思考”的理念落地到具體的方法論和工具，給出了直接的思考過程和示例，讓“系統思考”這一高大卻又模糊的概念真正切實可行，幫助我們做到“見樹木又見森林”，從而成為真正實用的思考方法。
在這篇文章裡，我們將從做出經營決策的角度，來介紹一下書中的方法和工具，希望對大家瞭解“系統思考”，學習“做出正確決策”有所幫助。
第一步，認識企業經營的完整體系
1. 企業要有自己的“增長引擎”
任何一家企業，想要有效經營，無論在哪個行業或者領域裡，都至少擁有一個自己的“增長引擎”，表現在系統循環圖中就是一個“增強迴路”。
如下圖所示，“增長引擎”由四個關鍵因素首尾連接形成一個“迴路”——包括“可投入的資金”、“滿意的客戶群”、“銷售收入”和“利潤”四部分。企業的經營，通常是由注入資本等手段來提供“可投入的資金”，然後開始推動整個引擎開始工作。
這個迴路，高度抽象卻又最真實地反映了企業經營的基本事實。企業首先要找到屬於自己的“增長引擎”，這個引擎本身要“Work”（自循環，自加速），而不是靠燒錢來推動。這要依靠決策者的遠見、洞察力和戰略規劃能力來實現。
需要特別提醒的是，這個“引擎”不僅僅能夠加速“增長”，還能加速“衰退”。加速是“迴路”本身具有的屬性，至於是“增長”還是“衰退”則取決於每一項因素在特定時期內（例如一年）的經營結果是上漲還是下降了。這也很好地反映了一種常見的現象——“其興也勃焉，其亡也忽焉”。雖然這種現象經常讓人覺得不可思議，甚至目瞪口呆。
2. “增長引擎”會受到限制
理論上，增長引擎會持續不斷地進行指數增長，沒有盡頭。不過在現實中，這是不可能的發生的，因為隨著企業的發展，會出現內、外部的限制因素來影響這個循環，直到達成一種穩定的狀態，表現為以上這四個重要的經營成果，達到一定水平之後不再增長。
這些限制因素，來自於外部和內部。外部限制因素通常包括市場容量、政策法規（反壟斷）以及競爭對手的行為。而內部限制因素，主要是隨著業務規模的擴大，人員規模擴大帶來的低效率。
注：圖上S型連接表示“增強”，O型連接表示“減弱”，箭頭表示作用的方向
3. 決策者要看清經營全局（空間+時間），提前做好準備
從根本上講，所有的經營決策，不是“添柴”就是“滅火”。有的時候，“添柴”能夠讓引擎加速運轉並通過發展克服其他的限制，而有的時候，“滅火”才能更好地解放引擎的動力，克服增長的限制。
作為決策者，要經常靜下來思考，識別出企業（業務）當前最關鍵的問題是什麼，並提前制定好策略。因為增長引擎同時也是衰退引擎，問題一旦發生，如果準備不足，只能眼睜睜地看著企業垮掉。
第二步，明白管理措施發生作用的過程
我們可以打一個比方，企業的經營，就好象司機駕駛汽車（增長引擎）——通過不斷識別內、外部的限制因素（路況、天氣、身體狀態等），進而動態調整汽車的狀態（加油、剎車、打轉向燈、開大燈等），以便順利達到目的地（取得經營成果）。
也就是說，決策者不能直接改變經營結果（“可投入的資金”、“滿意的客戶群”、“銷售收入”、“利潤”），只能通過採取一定的舉措，間接影響這些結果的改變。這些舉措，就是管理行為。
1. 管理第一步：找出影響結果的關鍵因素，並設定新目標
管理措施發生效果本身也是一個迴路。這個迴路是一個調節迴路（當一個迴路中有奇數個“O型連接”時，就是調節迴路）。不同於增長迴路會讓結果不斷地增長，調節迴路總是讓結果達到一個特定的期望值（目標）。
所以，實施具體管理動作的第一步，就是找出當下影響“增長引擎”的最關鍵的因素，併為這個因素設定一個新的目標。
2.管理行為影響“增長引擎”的過程
上圖反映的就是具體的管理行為是如何影響“增長引擎”的過程。為了便於理解，圖中以“品牌形象差距”作為需要改善的關鍵因素，換成其他因素也同樣適用。
可以看到，管理過程從“可投入資金”開始，投入資源實施“品牌形象變革項目”，產生了變革成本，再上當前品牌建設的成本，就構成了“建設品牌的總成本”，從而減少了利潤。而在另一個方面，因為品牌形象的提升，增加了“滿意用戶的數量”，從而帶來了更多的“銷售收入”。
在管理行為影響“增長引擎”的過程中，決策者要清楚採取管理措施之後，將有哪些因素將受到影響，需要投入多少資源，期望獲得多少增長。雖然這些都是經營管理的常識，不過系統循環圖讓它們更加直觀地展現在了我們面前。
採取措施後的最終結果，只要增加的“銷售收入”超過投入的資源，那麼整個管理就是成功的，就加速了“增長引擎”；反之，如果實施了管理行為，但增加的收入沒能彌補投入的資源，那麼“增長引擎”就會加速衰退。
第三步，預判經營結果
因為“增強迴路”的雙刃劍本質，對於決策者的心智水平和決策能力提出了極大的挑戰。不過，明智的決策者做出決策時，雖然也面臨著風險，但絕不是象賭徒一樣的下注。他們在做出決策之前，通常做好了充分的準備，預判了經營結果，併為了應對不同結果的準備好了多個方案。
1. 流量、存量
為了更加理性、直觀地預判不同管理措施帶來的經營結果，我們可以使用“經營模擬軟件（學名系統動力學軟件）”，如ithink、Powersim和Vensim等來預演經營結果。
要將管理過程和經營成果數據化，我們需要建立起“流量和存量”的概念。對於企業來講，所有的關鍵因素，要麼是流量、要麼是存量。流量通常是管理的措施（增加或者減少存量），存量通常是經營的結果。例如，利潤是存量，是經營的成果，當年（當月）“增加的利潤”是流量，是一定時間內的變化量。
2. 學會處理“模糊因素”
在實際的經營中，還有一些因素無法簡單的數據化，例如“廣告費增長對品牌的提升度”以及“員工士氣的提升”等關鍵因素。這些因素隨著時間、其他因素的變化而變化，對系統產生不同的影響，但這種效果，是動態的、不確定的、甚至是因人而異的。
這些因素，被稱為“模糊因素”。傳統的思考模式，通常無法正確反映這種不確定的影響，要麼簡單化地假設它們不變，或者將它們歸入“管理藝術”的領域不作分析。
在系統思考的指導下，“經營模擬軟件”通過“函數”的方式來表現這些“模糊因素”的影響，通過在軟件上設置不同的函數類型，我們可以方便的看到這些因素是如何隨著時間影響最終的經營結果的，並能夠看到他們之間相互影響的效果。
3. 預演多種可能的結果
設定好關鍵因素（存量）及他們之間互相影響的關係（流量）後，我們可以給出各個因素的初始值，並設置好一定的時間，系統就會預演出未來可能的經營結果。而且，我們可以通過調整“模糊因素”不同的函數類型，看到不同管理措施下的經營結果，並對它們進行對比。
如圖所示，模擬的是一家公司，將投入一定的預算進行廣告與促銷。在不同的分配比例下，系統預測出了不同的經營成果（市場份額）。更加有意思的是，圖中箭頭所指的“投資比例為50%”的曲線，意味著將總投資額減少一半，取得的經營成果居然跟原投資額取得的效果基本相當。
如此一來，決策者就直觀地看到自己行為可能的結果，從而讓決策更加理性和準確。
我們從企業經營決策的角度介紹了《系統思考》的方法和工具。需要強調的是，這些方法和工具只會讓決策者更強，但不能代替決策者本身。決策是一種將科學與藝術結合在一起的事情，而到目前為止，沒有人能比決策者們做得更好（未來也許AI也會擁有這種能力）。
