帶你用一個顛覆性的視角，重新看待敵意收購，我會告訴你反敵意收購為什麼有利於創新，並且給你介紹三種最有效的反敵意收購手段。
毒丸計劃
雙重股權結構
交錯董事會
①什麼是反敵意收購？
什麼是反敵意收購？本質上，它是企業對於敵意收購的一種預防和反制措施。
從上世紀八九十年代開始，各種金融工具的創新不斷湧現，導致敵意收購在美國大行其道，大批上市公司因此喪失了控制權，帶來的結果，就是上市公司紛紛修改自己的公司章程，加入反敵意收購條款，而美國的各州也開始修改相應的法律，幫助企業來實施反敵意收購。
在第三個模塊曾經給你講過“寶萬之爭”，這是我國近年來最重要的一個敵意收購案例。《經濟日報》曾經做過統計，在“寶萬之爭”落幕以後，僅僅2017年上半年，就有600多家上市公司修改章程，加入了反敵意收購條款，以幫助自己抵禦“門口的野蠻人”。
那麼，反敵意收購對創新到底起到了什麼樣的作用呢？其實這個問題在學術界一直爭論不休。有一派學者認為，反敵意收購對於創新是有負面影響的，他們的邏輯是這樣的：基於委託代理理論，企業的高管為了自己的私利，可能會更加關注短期的投資，而對長期的投資有一種扭曲，不願意去投入漫長、曲折的創新。
而根據公司治理的原理，敵意收購者可以起到外部的監督作用，幫助企業校正這些短期的投資扭曲。所以，當企業修改了上市公司章程，加入反敵意收購條款以後，就相當於阻止了這些敵意收購者發揮監督作用，這當然就不利於激勵創新。
這種觀點，在學術界有個名稱，叫做“道德風險”理論。
但是，這個觀點在我看來是不正確的，我恰恰認為，反敵意收購有利於企業的技術創新。為什麼這麼說呢？我曾經在國際頂尖學術期刊上發表過一篇文章，這篇文章採用3500家設立了反敵意收購條款的上市公司作為樣本，時間跨度長達17年。
關於這個研究的論證方法和細節，總之，你只需要記住我的結論——我發現，當這些企業的反敵意收購條款的力度減小，它們的創新表現會有所降低，換句話說，就是反敵意收購條款能夠促進企業的創新。
你仔細想，這個研究的核心邏輯其實很簡單，因為創新是一個長期的，具有高不確定性的，具有高失敗率的一種特殊的投資，所以我們需要把高管很好地保護起來，讓他們能夠專注長期的投資，而不會在短期內受到資本的干擾，也不用擔心背後的冷箭和腳下的礁石，我管這個叫做“長期價值的創造”理論。
講了這麼多的理論和數據，你可能沒有一個直觀的感受，我來給你舉一個例子吧。比如說我們非常熟悉的蘋果公司，它一直都在買買買，不斷地收購小微企業，但是，我們很少聽到蘋果公司被別人收購，或者任何一個公司有收購蘋果的打算。
況且，蘋果公司的股權是高度分散的，它60%的股份被2400多個投資者所持有，如果你聽過第三個模塊的課就會知道，股權分散度這麼高的企業，非常容易成為敵意收購的目標。
但是，我們為什麼沒有看到蘋果公司被其他企業收購呢？一個很重要的原因，就是蘋果有強大的反敵意收購能力。
首先，蘋果有大量的現金趴在賬上。它每年大概有2500億至3000億美金的現金儲備，摺合人民幣大概是2萬億，2萬億人民幣是一個什麼概念呢？可以買下波音公司或者是特斯拉公司。
這麼大的現金儲備量，就給蘋果築起了很高的城牆，讓它不會輕易被敵意收購者所吞噬。
蘋果的第二個重要特點，是它有一個特殊的公司治理機制，能夠保證它不會受到敵意收購者的干擾。
這個機制是什麼呢？蘋果在公司章程裡規定，在過去三年內持股3%的股東，才能提名一名董事會的成員。以蘋果這麼雄厚的財力，擁有它3%的股份，是什麼概念？是指你手裡要掌握著價值250億美金的市值，這個門檻是非常高的，所以，很少有公司能達到這個標準。
退一步來說，即使你持有蘋果3%的股票，能夠提名一名董事會成員，你還得注意，蘋果的董事會一共有8名成員，投票的時候，1：7，這意味著你在董事會里沒有任何的決定權。
由於蘋果擁有這樣一個董事會架構，所以保證了它的控制權能夠平穩地交接，這麼說吧，除非蘋果的董事會自己搞內訌，不然，蘋果被另一家公司敵意收購的可能性是非常小的。而恰恰因為這樣強有力的反敵意收購條款，蘋果才能專注於長期的創新，我們才能看到像iPad、iPhone、Macbook這些令人眼花繚亂的新產品不斷問世。從這個例子也能看出來，反敵意收購條款對於創新是有正面作用的。
②反敵意條款一：“毒丸計劃”
剛才，我說了反敵意收購條款的許多優點，但是，在商業實踐中，到底應該怎麼操作反敵意收購條款呢？
學術界大概總結出一共有20多種反敵意收購的方法，我在這裡給你介紹三種最有效的方法：第一個是毒丸計劃，第二個是雙重股權結構，第三個是交錯董事會安排。
這三種方法的應用場景是不太一樣的，比如說毒丸計劃是當有敵意收購者進來的時候它的一個反制措施，而雙重股權結構和交錯董事會的安排，是寫在公司章程裡邊，來對未來敵意收購的一種預防措施。
我先給你講我們最熟悉的毒丸計劃。毒丸計劃其實又叫做股權攤薄反收購計劃。它的大的邏輯就是當有敵意收購者來叩門的時候，我給除了敵意收購者以外的其他股東發行新股，允許他們以非常低的價格去購買這些新股，從而大大稀釋了敵意收購者的股權，提高了收購的難度，從而喝退這些敵意收購者。
這就是毒丸計劃的基本邏輯，它就好像是一個藥丸，外面放的不是糖衣，放的是毒藥。當敵意收購者來吞我這個毒丸的時候，我這個毒藥擴散，來把敵意收購者喝退。
毒丸計劃裡邊有三大類，最常見的是股東權利計劃。
那什麼是股東權利計劃呢？股東權利計劃就是給予除了敵意收購者以外的股東的額外某項權利，比如說你可以低價購買公司的新發股份，或者是高價要求公司回購你的股份。
也就是說當敵意收購者來了，他購買了公司20%的股份，觸及了20這條線以後，毒丸就被激活了。
這個時候，我的其他股東可以以非常低的價格額外購買公司發行的新股，從而大大地攤薄了敵意收購者的股份，增加了收購的難度；或者股東可以要求企業高價贖回他的股票，惡化企業的財務狀況，讓企業的現金大大地流失，從而嚇退敵意收購者。
那我給你舉一個搜狐的例子，2001年因為互聯網泡沫破滅，搜狐的股價長期比較低靡，在一塊錢以下，但是它賬上的現金對應的是每股一塊六毛二，所以就吸引了“門口的野蠻人”北大青鳥。
北大青鳥當時在2001年4、5月份的時候，在二級市場買了它很多的股票，佔了搜狐18.9%的股份，成為它的第三大股東。這就引起了搜狐的警覺，所以搜狐後來就出了它的毒丸計劃，它的毒丸計劃核心的邏輯就是，我允許除了敵意收購者以外的股東以低價購買我的股份，比如說用100塊錢買價值200塊錢的股票，或者是允許他高價贖回他的股票。
如果股東以低價購買公司的股票，他實際上就相當於稀釋了北大青鳥的股權。如果他們選擇了第二個方法，就可以使搜狐把大量的現金髮給它的股東，而使企業的現金下降，惡化企業的財務狀況，使搜狐不具備那麼大的吸引力。
正是因為它的這個毒丸計劃，實際上嚇退了北大青鳥，北大青鳥後來宣佈放棄它的收購計劃，這是一個很成功的毒丸計劃的案例。
還有一種毒丸計劃叫做負債毒丸，也叫做毒債，它的邏輯就是“殺敵一千自損八百”。
什麼意思呢？就是說當有敵意收購者來的時候，我的債權人有權要求企業提前償還債務，或者是清算貸款。它的目的，就是要讓我企業的財務狀況大大地惡化，從而起到嚇退敵意收購者的目的。
負債毒丸是怎麼實現的呢？它是企業在發行債券或者是申請銀行貸款時，通過簽訂條款來實現的。
打一個不恰當的比喻，就像什麼呢？就像標的公司是一個長得很漂亮的美女，這個時候你要想強搶民女，怎麼辦呢？我很簡單，我就把自己的臉抓花，讓我失去了對你的吸引力。這是一種殺敵一千自損八百的毒丸計劃，一種反敵意收購措施。
第三種毒丸叫做人員毒丸，那麼人員毒丸的邏輯實際上就是同進同退，當有一個高管被敵意收購者解職或者是降職以後，其他的高管同時都要辭職，這樣就會造成目標公司人才的大量流失，所以就會使得敵意收購者不得不三思而慎行。
聽到這裡你可能就發現了，無論是股東權利計劃還是債券毒丸、還是人員毒丸，它核心的邏輯是非常簡單的，就是要增大敵意收購者的成本，攤薄他的比重，讓他的收購變得非常的難，從而嚇退他們。
毒丸計劃的使用條件是什麼？前面我也給你講過“寶萬之爭”。你可能會問，在“寶萬之爭”裡邊，為什麼萬科不用毒丸計劃嚇退寶能呢？這就涉及到了毒丸計劃的一個適用條件。毒丸計劃在美國是很常見的，因為美國實際上它的管理核心的邏輯是“管理層中心主義”，或者說“董事會中心主義”，只要在公司章程中明確授權董事會，就不需要通過股東大會的同意，董事會就可以直接推出毒丸計劃。
而在我們中國是不一樣的，我們中國大的邏輯是“股東中心主義”，也就是說如果你要想發行新股，你必須要經過股東大會的同意。在“寶萬之爭”的這個例子裡邊，雖然萬科控制公司的董事會，但是它沒有辦法控制股東大會，因為寶能是它的第一大股東，而華潤是它的第二大股東，華潤已經不支持萬科了。所以它沒有辦法通過毒丸計劃來抵禦“門口的野蠻人”，所以這個時候你就知道，毒丸計劃在我們國家不完全適用。
反敵意條款二：雙重股權結構
下面我給你介紹第二種反敵意收購條款，就是雙重股權結構。什麼叫做雙重股權結構呢？就是我公司會有兩類股票，一類叫做Class A，就是A型股票，一類叫做Class B，就是B型股票。A型股票和B型股票一切的權利都是一樣的，比如說它的現金流權是一樣的，如果我企業要派股息，A型股和B型股的股息是一模一樣的。
但是這兩類股票有一個重要的區別，是什麼呢？就是投票權。
一般意義上講，A型股是每股一票，B型股是每股十票。而B型股從來都是掌握在上市公司的高管或者是企業的創始團隊裡邊，尤其他們還有一條很絕的規定，就是一旦B型股被賣出去了，它自動轉為A型股。
所以通過這種AB股的股權安排，你就可以能夠知道，即使高管或者是創始團隊只掌握很少一部分的公司股權，但是通過他掌握B型股的這種股票，他就能夠掌握公司的投票權，從而牢牢地控制住公司而不會被敵意收購。
雙重股權結構其實就是我們常說的同股不同權，或者說白了就是AB股。最早雙重股權結構其實是在家族企業和媒體公司裡被使用的，它是長期以來被廣為詬病、被廣為批評的一種股權結構。因為它可能會導致公司的高管沒有辦法受到市場的監督，當他們不努力工作的時候沒有辦法被換掉。
但是對於我們創新來說，雙重股權結構是非常重要的一種制度安排。
最早使用雙重股權結構的其實就是谷歌，谷歌在2004年上市的時候，它就通過發行這種AB股，能夠保證公司的控制權牢牢地掌握在它的創始人手裡面，他們只有20%的股權，但是他有公司60%的控制權。它背後的邏輯就像他們這些創始人說的，我們可以專注企業長期的投資、長期的發展，而不會擔心下一個季度我報表裡邊的數字長的好看不好看。
之後就是Facebook，Facebook在2012年上市，它也採取了AB股的形式。一般的創業企業在經過三輪融資以後，基本上創始人就失去了公司的控制權，因為公司每一輪融資都會有股權的稀釋。但是Facebook正是採取了這種AB股的形式，它經過了十輪融資以後，它的創始人馬克·扎克伯格還牢牢地掌握了公司將近60%的投票權。之後美國的LinkedIn這些互聯網公司都紛紛效仿，採取這種AB股的形式。
不光是西方的公司採取這種AB股的形式，在我們中國這種例子也比比皆是，最典型的就是阿里。
阿里早期曾經拿過雅虎的投資，但是後來對於公司的控制權出了很多的問題。所以2012年馬雲從雅虎回購股份，又拿回了阿里的主導權。在2013年、2014年阿里籌劃上市的時候，遇到了一個很大的障礙，就是它的“湖畔合夥人制度”。
湖畔合夥人制度是基於AB股的模式上新設立出來的一種制度，它的核心邏輯很簡單，就是公司董事會的提名人，這個提名權掌握在它核心的40多個合夥人手裡，其實就是掌握在馬雲的手裡，也就是說董事會成員的提名權和它的股份比例脫鉤了。
當年馬雲去上市，最好的選擇就是到香港去上市，因為香港離大陸也很近，阿里的客戶、阿里的投資人都離大陸很近，都很熟悉。但是當時香港是不允許這種同股不同權的安排，當時有很多的爭論、很多的談判，但最終也沒有談下來。所以2014年9月，阿里才遠赴美國去上市。
這件事情其實對香港證券交易所總裁李小加也有很大的觸動。
李小加寫了一篇博文，他用十種不同虛擬的人物代表了十個不同的立場，他們爭論的核心觀點是什麼呢？就是到底要不要為多重股權結構的公司開綠燈？
比如說他用“創新先生”這個身份來表達了這樣一種立場：世界上絕大多數交易所都允許AB股，就是因為這些創辦人更加關注長期的投資，比那些短期的交易者更能夠有利於創新；但是“披露先生”說，美國之所以允許這種同股不同權的模式，就是因為它有非常完善的披露制度，它有投資人集團訴訟的權利，所以才能夠採取這種雙重股權結構等等。
在他的那篇博文裡，各種各樣的角色不斷地辯論來辯論去，其實代表的是一種糾結。
後來李小加也意識到香港失去了阿里，損失非常重大，所以他力推改革，在2017年底修改了交易所的規則，允許這種同股不同權的企業上市，所以2018年7月份，小米成為第一家在香港上市的同股不同權的企業。包括後來在香港上市的美團這些創新型企業，都採取這種同股不同權的雙重股權結構。
那麼，京東把AB股做到了極致，一般B類股是一股10票，而京東是一股20票，所以它的創辦者可以在股份只有13%左右的情況下，能夠掌握公司83%的投票權。
說到這兒你就能夠理解同股不同權、雙重股權結構是一個非常有力的反敵意收購條款，對於企業的創新是很有幫助的。
③反敵意條款三：“交錯董事會”制度
第三個反敵意收購條款，就是交錯董事會制度。
什麼是交錯董事會制度呢？就是在公司的章程裡邊寫清楚了，我每三年最多可以更換董事會三分之一的人選。
那它為什麼能夠阻擊敵意收購者呢？就是因為當我敵意收購者在二級市場辛辛苦苦買了很多的股票，終於成為公司的第一大股東，結果要改選公司董事會的時候發現，我每三年才能夠改選三分之一的董事會成員，所以我要想控制這個董事會，我不得不等至少三年，那麼他實際上就能夠嚇退這些敵意收購者。
這樣的例子也非常的多，你很熟悉的當年新浪擊退盛大的敵意收購。我們大家都知道的是他採取了毒丸計劃，但是你不知道的是，其實正是因為新浪採取了這種交錯董事會的安排，給了他爭取寶貴的時間，能夠採用這種毒丸計劃，才最終擊退了盛大的敵意收購。所以交錯董事會的安排對於當年新浪擊退盛大起了非常重要的作用。
我們國內也有這樣的例子，比如說1998年大港油田在二級市場積累了很多愛使公司的股票，它終於成為愛使公司的第一大股東，要想收購愛使公司。但是後來它發現愛使公司的公司章程裡規定，每年最多隻能改選二分之一的董事會成員，而且對董事會提名權，包括它的改選程序有非常嚴格的規定。
就收購搞不成了，所以最後雙方打官司打到了證監會，最後證監會判定你的公司章程裡有問題，所以臨時開的股東大會修改了愛使公司的公司章程，才使大港油田順利地入主愛使公司。
現在在我們國家很多的上市公司都採取這種交錯董事會的制度安排，比如說像美的電器，它就規定每年我最多隻能改選三分之一董事會的成員。
但是就像前面我給你介紹的毒丸計劃一樣，在中國的土壤裡，由於我國奉行股東中心主義，所以交錯董事會的制度，對於反敵意收購到底起多大的作用，其實在學術界和行業裡都是有爭議的。但是從美國的經驗來看，交錯董事會制度仍然是最有力的一種反敵意收購條款。
