带你用一个颠覆性的视角，重新看待敌意收购，我会告诉你反敌意收购为什么有利于创新，并且给你介绍三种最有效的反敌意收购手段。
毒丸计划
双重股权结构
交错董事会
①什么是反敌意收购？
什么是反敌意收购？本质上，它是企业对于敌意收购的一种预防和反制措施。
从上世纪八九十年代开始，各种金融工具的创新不断涌现，导致敌意收购在美国大行其道，大批上市公司因此丧失了控制权，带来的结果，就是上市公司纷纷修改自己的公司章程，加入反敌意收购条款，而美国的各州也开始修改相应的法律，帮助企业来实施反敌意收购。
在第三个模块曾经给你讲过“宝万之争”，这是我国近年来最重要的一个敌意收购案例。《经济日报》曾经做过统计，在“宝万之争”落幕以后，仅仅2017年上半年，就有600多家上市公司修改章程，加入了反敌意收购条款，以帮助自己抵御“门口的野蛮人”。
那么，反敌意收购对创新到底起到了什么样的作用呢？其实这个问题在学术界一直争论不休。有一派学者认为，反敌意收购对于创新是有负面影响的，他们的逻辑是这样的：基于委托代理理论，企业的高管为了自己的私利，可能会更加关注短期的投资，而对长期的投资有一种扭曲，不愿意去投入漫长、曲折的创新。
而根据公司治理的原理，敌意收购者可以起到外部的监督作用，帮助企业校正这些短期的投资扭曲。所以，当企业修改了上市公司章程，加入反敌意收购条款以后，就相当于阻止了这些敌意收购者发挥监督作用，这当然就不利于激励创新。
这种观点，在学术界有个名称，叫做“道德风险”理论。
但是，这个观点在我看来是不正确的，我恰恰认为，反敌意收购有利于企业的技术创新。为什么这么说呢？我曾经在国际顶尖学术期刊上发表过一篇文章，这篇文章采用3500家设立了反敌意收购条款的上市公司作为样本，时间跨度长达17年。
关于这个研究的论证方法和细节，总之，你只需要记住我的结论——我发现，当这些企业的反敌意收购条款的力度减小，它们的创新表现会有所降低，换句话说，就是反敌意收购条款能够促进企业的创新。
你仔细想，这个研究的核心逻辑其实很简单，因为创新是一个长期的，具有高不确定性的，具有高失败率的一种特殊的投资，所以我们需要把高管很好地保护起来，让他们能够专注长期的投资，而不会在短期内受到资本的干扰，也不用担心背后的冷箭和脚下的礁石，我管这个叫做“长期价值的创造”理论。
讲了这么多的理论和数据，你可能没有一个直观的感受，我来给你举一个例子吧。比如说我们非常熟悉的苹果公司，它一直都在买买买，不断地收购小微企业，但是，我们很少听到苹果公司被别人收购，或者任何一个公司有收购苹果的打算。
况且，苹果公司的股权是高度分散的，它60%的股份被2400多个投资者所持有，如果你听过第三个模块的课就会知道，股权分散度这么高的企业，非常容易成为敌意收购的目标。
但是，我们为什么没有看到苹果公司被其他企业收购呢？一个很重要的原因，就是苹果有强大的反敌意收购能力。
首先，苹果有大量的现金趴在账上。它每年大概有2500亿至3000亿美金的现金储备，折合人民币大概是2万亿，2万亿人民币是一个什么概念呢？可以买下波音公司或者是特斯拉公司。
这么大的现金储备量，就给苹果筑起了很高的城墙，让它不会轻易被敌意收购者所吞噬。
苹果的第二个重要特点，是它有一个特殊的公司治理机制，能够保证它不会受到敌意收购者的干扰。
这个机制是什么呢？苹果在公司章程里规定，在过去三年内持股3%的股东，才能提名一名董事会的成员。以苹果这么雄厚的财力，拥有它3%的股份，是什么概念？是指你手里要掌握着价值250亿美金的市值，这个门槛是非常高的，所以，很少有公司能达到这个标准。
退一步来说，即使你持有苹果3%的股票，能够提名一名董事会成员，你还得注意，苹果的董事会一共有8名成员，投票的时候，1：7，这意味着你在董事会里没有任何的决定权。
由于苹果拥有这样一个董事会架构，所以保证了它的控制权能够平稳地交接，这么说吧，除非苹果的董事会自己搞内讧，不然，苹果被另一家公司敌意收购的可能性是非常小的。而恰恰因为这样强有力的反敌意收购条款，苹果才能专注于长期的创新，我们才能看到像iPad、iPhone、Macbook这些令人眼花缭乱的新产品不断问世。从这个例子也能看出来，反敌意收购条款对于创新是有正面作用的。
②反敌意条款一：“毒丸计划”
刚才，我说了反敌意收购条款的许多优点，但是，在商业实践中，到底应该怎么操作反敌意收购条款呢？
学术界大概总结出一共有20多种反敌意收购的方法，我在这里给你介绍三种最有效的方法：第一个是毒丸计划，第二个是双重股权结构，第三个是交错董事会安排。
这三种方法的应用场景是不太一样的，比如说毒丸计划是当有敌意收购者进来的时候它的一个反制措施，而双重股权结构和交错董事会的安排，是写在公司章程里边，来对未来敌意收购的一种预防措施。
我先给你讲我们最熟悉的毒丸计划。毒丸计划其实又叫做股权摊薄反收购计划。它的大的逻辑就是当有敌意收购者来叩门的时候，我给除了敌意收购者以外的其他股东发行新股，允许他们以非常低的价格去购买这些新股，从而大大稀释了敌意收购者的股权，提高了收购的难度，从而喝退这些敌意收购者。
这就是毒丸计划的基本逻辑，它就好像是一个药丸，外面放的不是糖衣，放的是毒药。当敌意收购者来吞我这个毒丸的时候，我这个毒药扩散，来把敌意收购者喝退。
毒丸计划里边有三大类，最常见的是股东权利计划。
那什么是股东权利计划呢？股东权利计划就是给予除了敌意收购者以外的股东的额外某项权利，比如说你可以低价购买公司的新发股份，或者是高价要求公司回购你的股份。
也就是说当敌意收购者来了，他购买了公司20%的股份，触及了20这条线以后，毒丸就被激活了。
这个时候，我的其他股东可以以非常低的价格额外购买公司发行的新股，从而大大地摊薄了敌意收购者的股份，增加了收购的难度；或者股东可以要求企业高价赎回他的股票，恶化企业的财务状况，让企业的现金大大地流失，从而吓退敌意收购者。
那我给你举一个搜狐的例子，2001年因为互联网泡沫破灭，搜狐的股价长期比较低靡，在一块钱以下，但是它账上的现金对应的是每股一块六毛二，所以就吸引了“门口的野蛮人”北大青鸟。
北大青鸟当时在2001年4、5月份的时候，在二级市场买了它很多的股票，占了搜狐18.9%的股份，成为它的第三大股东。这就引起了搜狐的警觉，所以搜狐后来就出了它的毒丸计划，它的毒丸计划核心的逻辑就是，我允许除了敌意收购者以外的股东以低价购买我的股份，比如说用100块钱买价值200块钱的股票，或者是允许他高价赎回他的股票。
如果股东以低价购买公司的股票，他实际上就相当于稀释了北大青鸟的股权。如果他们选择了第二个方法，就可以使搜狐把大量的现金发给它的股东，而使企业的现金下降，恶化企业的财务状况，使搜狐不具备那么大的吸引力。
正是因为它的这个毒丸计划，实际上吓退了北大青鸟，北大青鸟后来宣布放弃它的收购计划，这是一个很成功的毒丸计划的案例。
还有一种毒丸计划叫做负债毒丸，也叫做毒债，它的逻辑就是“杀敌一千自损八百”。
什么意思呢？就是说当有敌意收购者来的时候，我的债权人有权要求企业提前偿还债务，或者是清算贷款。它的目的，就是要让我企业的财务状况大大地恶化，从而起到吓退敌意收购者的目的。
负债毒丸是怎么实现的呢？它是企业在发行债券或者是申请银行贷款时，通过签订条款来实现的。
打一个不恰当的比喻，就像什么呢？就像标的公司是一个长得很漂亮的美女，这个时候你要想强抢民女，怎么办呢？我很简单，我就把自己的脸抓花，让我失去了对你的吸引力。这是一种杀敌一千自损八百的毒丸计划，一种反敌意收购措施。
第三种毒丸叫做人员毒丸，那么人员毒丸的逻辑实际上就是同进同退，当有一个高管被敌意收购者解职或者是降职以后，其他的高管同时都要辞职，这样就会造成目标公司人才的大量流失，所以就会使得敌意收购者不得不三思而慎行。
听到这里你可能就发现了，无论是股东权利计划还是债券毒丸、还是人员毒丸，它核心的逻辑是非常简单的，就是要增大敌意收购者的成本，摊薄他的比重，让他的收购变得非常的难，从而吓退他们。
毒丸计划的使用条件是什么？前面我也给你讲过“宝万之争”。你可能会问，在“宝万之争”里边，为什么万科不用毒丸计划吓退宝能呢？这就涉及到了毒丸计划的一个适用条件。毒丸计划在美国是很常见的，因为美国实际上它的管理核心的逻辑是“管理层中心主义”，或者说“董事会中心主义”，只要在公司章程中明确授权董事会，就不需要通过股东大会的同意，董事会就可以直接推出毒丸计划。
而在我们中国是不一样的，我们中国大的逻辑是“股东中心主义”，也就是说如果你要想发行新股，你必须要经过股东大会的同意。在“宝万之争”的这个例子里边，虽然万科控制公司的董事会，但是它没有办法控制股东大会，因为宝能是它的第一大股东，而华润是它的第二大股东，华润已经不支持万科了。所以它没有办法通过毒丸计划来抵御“门口的野蛮人”，所以这个时候你就知道，毒丸计划在我们国家不完全适用。
反敌意条款二：双重股权结构
下面我给你介绍第二种反敌意收购条款，就是双重股权结构。什么叫做双重股权结构呢？就是我公司会有两类股票，一类叫做Class A，就是A型股票，一类叫做Class B，就是B型股票。A型股票和B型股票一切的权利都是一样的，比如说它的现金流权是一样的，如果我企业要派股息，A型股和B型股的股息是一模一样的。
但是这两类股票有一个重要的区别，是什么呢？就是投票权。
一般意义上讲，A型股是每股一票，B型股是每股十票。而B型股从来都是掌握在上市公司的高管或者是企业的创始团队里边，尤其他们还有一条很绝的规定，就是一旦B型股被卖出去了，它自动转为A型股。
所以通过这种AB股的股权安排，你就可以能够知道，即使高管或者是创始团队只掌握很少一部分的公司股权，但是通过他掌握B型股的这种股票，他就能够掌握公司的投票权，从而牢牢地控制住公司而不会被敌意收购。
双重股权结构其实就是我们常说的同股不同权，或者说白了就是AB股。最早双重股权结构其实是在家族企业和媒体公司里被使用的，它是长期以来被广为诟病、被广为批评的一种股权结构。因为它可能会导致公司的高管没有办法受到市场的监督，当他们不努力工作的时候没有办法被换掉。
但是对于我们创新来说，双重股权结构是非常重要的一种制度安排。
最早使用双重股权结构的其实就是谷歌，谷歌在2004年上市的时候，它就通过发行这种AB股，能够保证公司的控制权牢牢地掌握在它的创始人手里面，他们只有20%的股权，但是他有公司60%的控制权。它背后的逻辑就像他们这些创始人说的，我们可以专注企业长期的投资、长期的发展，而不会担心下一个季度我报表里边的数字长的好看不好看。
之后就是Facebook，Facebook在2012年上市，它也采取了AB股的形式。一般的创业企业在经过三轮融资以后，基本上创始人就失去了公司的控制权，因为公司每一轮融资都会有股权的稀释。但是Facebook正是采取了这种AB股的形式，它经过了十轮融资以后，它的创始人马克·扎克伯格还牢牢地掌握了公司将近60%的投票权。之后美国的LinkedIn这些互联网公司都纷纷效仿，采取这种AB股的形式。
不光是西方的公司采取这种AB股的形式，在我们中国这种例子也比比皆是，最典型的就是阿里。
阿里早期曾经拿过雅虎的投资，但是后来对于公司的控制权出了很多的问题。所以2012年马云从雅虎回购股份，又拿回了阿里的主导权。在2013年、2014年阿里筹划上市的时候，遇到了一个很大的障碍，就是它的“湖畔合伙人制度”。
湖畔合伙人制度是基于AB股的模式上新设立出来的一种制度，它的核心逻辑很简单，就是公司董事会的提名人，这个提名权掌握在它核心的40多个合伙人手里，其实就是掌握在马云的手里，也就是说董事会成员的提名权和它的股份比例脱钩了。
当年马云去上市，最好的选择就是到香港去上市，因为香港离大陆也很近，阿里的客户、阿里的投资人都离大陆很近，都很熟悉。但是当时香港是不允许这种同股不同权的安排，当时有很多的争论、很多的谈判，但最终也没有谈下来。所以2014年9月，阿里才远赴美国去上市。
这件事情其实对香港证券交易所总裁李小加也有很大的触动。
李小加写了一篇博文，他用十种不同虚拟的人物代表了十个不同的立场，他们争论的核心观点是什么呢？就是到底要不要为多重股权结构的公司开绿灯？
比如说他用“创新先生”这个身份来表达了这样一种立场：世界上绝大多数交易所都允许AB股，就是因为这些创办人更加关注长期的投资，比那些短期的交易者更能够有利于创新；但是“披露先生”说，美国之所以允许这种同股不同权的模式，就是因为它有非常完善的披露制度，它有投资人集团诉讼的权利，所以才能够采取这种双重股权结构等等。
在他的那篇博文里，各种各样的角色不断地辩论来辩论去，其实代表的是一种纠结。
后来李小加也意识到香港失去了阿里，损失非常重大，所以他力推改革，在2017年底修改了交易所的规则，允许这种同股不同权的企业上市，所以2018年7月份，小米成为第一家在香港上市的同股不同权的企业。包括后来在香港上市的美团这些创新型企业，都采取这种同股不同权的双重股权结构。
那么，京东把AB股做到了极致，一般B类股是一股10票，而京东是一股20票，所以它的创办者可以在股份只有13%左右的情况下，能够掌握公司83%的投票权。
说到这儿你就能够理解同股不同权、双重股权结构是一个非常有力的反敌意收购条款，对于企业的创新是很有帮助的。
③反敌意条款三：“交错董事会”制度
第三个反敌意收购条款，就是交错董事会制度。
什么是交错董事会制度呢？就是在公司的章程里边写清楚了，我每三年最多可以更换董事会三分之一的人选。
那它为什么能够阻击敌意收购者呢？就是因为当我敌意收购者在二级市场辛辛苦苦买了很多的股票，终于成为公司的第一大股东，结果要改选公司董事会的时候发现，我每三年才能够改选三分之一的董事会成员，所以我要想控制这个董事会，我不得不等至少三年，那么他实际上就能够吓退这些敌意收购者。
这样的例子也非常的多，你很熟悉的当年新浪击退盛大的敌意收购。我们大家都知道的是他采取了毒丸计划，但是你不知道的是，其实正是因为新浪采取了这种交错董事会的安排，给了他争取宝贵的时间，能够采用这种毒丸计划，才最终击退了盛大的敌意收购。所以交错董事会的安排对于当年新浪击退盛大起了非常重要的作用。
我们国内也有这样的例子，比如说1998年大港油田在二级市场积累了很多爱使公司的股票，它终于成为爱使公司的第一大股东，要想收购爱使公司。但是后来它发现爱使公司的公司章程里规定，每年最多只能改选二分之一的董事会成员，而且对董事会提名权，包括它的改选程序有非常严格的规定。
就收购搞不成了，所以最后双方打官司打到了证监会，最后证监会判定你的公司章程里有问题，所以临时开的股东大会修改了爱使公司的公司章程，才使大港油田顺利地入主爱使公司。
现在在我们国家很多的上市公司都采取这种交错董事会的制度安排，比如说像美的电器，它就规定每年我最多只能改选三分之一董事会的成员。
但是就像前面我给你介绍的毒丸计划一样，在中国的土壤里，由于我国奉行股东中心主义，所以交错董事会的制度，对于反敌意收购到底起多大的作用，其实在学术界和行业里都是有争议的。但是从美国的经验来看，交错董事会制度仍然是最有力的一种反敌意收购条款。
