小玥姑娘
內銷市場競爭更加激烈
今年外銷市場受疫情影響，前兩個季度估計都會受巨大沖擊，外貿佔比較大的各省市紛紛倡導轄區內各外貿企業轉戰內銷市場。所以原先的內銷市場競爭將更加激烈，性價比將更高，利潤空間會逐步壓縮。
內銷市場消費信心減弱
我國居民儲蓄率在全球一直排名靠前，人民消費觀念比較保守，有攢錢買大件，攢錢養老的風險意識。而70/80/90年代出生的人消費相對超前一些，但此次疫情造成的停工停產，被衝擊最大的也是這批消費超前的人群，疫情期間收入的減少或者坐吃山空，讓這批人群吃一塹長一智，懂得開始控制消費，很難再回到疫情前的消費超前和隨意性，會變得越來越理智，即使全球疫情結束之後估計一兩年，消費信息還是很難會恢復到疫情前的水平。
厚積薄發 淡季發力 旺季第一
各級政府現在都在積極提振消費市場的信心，有了很多舉措。比較多見的就是政府發放購物券，政府官員也帶頭進入公共場所消費，短期內也確實達到了一定的效果，但遠未達到疫情前的水平，這個恢復期時間長短受國際疫情控制程度也有很大關係。所以工商業者，在此期間還是多運籌帷幄，開發新品，研發技術，積極備戰恢復期的到來，屆時可能會佔據更大的市場份額。疫情是危機，也是機遇。明天更美好，各行各業共勉之。
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外貿轉內銷，難度不小
20萬個帆布袋堆積在倉庫裡怎麼辦？
楊浩表示，最好的情況就是有大的批發商能一次性收掉，但是可能性比較小。轉內銷賣掉或許也是一條路，然而他算了筆賬後，最終還是打消了內銷的念頭。
據楊浩介紹，帆布袋的生產成本大約7塊錢，賣給瑞典客戶的售價是8塊多，楊浩只需承擔運費，最終算下來，帆布袋的利潤率大約在14%。
“如果走電商，七七八八的費用分攤下來，成本起碼要高一倍。”楊浩給零售君算了一筆賬：“包裝、倉庫、運營、客服、打包……這些都是要成本的，就算內銷單個帆布包能賣到10塊錢，我還是在虧錢。”
更為關鍵的是，不同於外貿生意的大宗、一次性運貨方式，內銷基本上都是零散的消費者，購買量也就一兩個。對於這樣的銷售模式，楊浩顯然還不適應。
“水土不服”還有這批被積壓在倉庫的帆布包。“國內消費者和海外消費者的審美觀念不太一樣，需求也不同，這批外貿商品，國內消費者欣賞不了。”楊浩說。
海外顧客紛紛撤單，浙江生意人急了，外貿貨在國內賣得動嗎？
外貿商品不符合國內消費者需求，並不是楊浩一家外貿企業面臨的問題。
從根源來分析，外貿企業做的是to B的生意，如今受疫情影響迫不得已轉內銷，必然要先轉變到to C的思維上來——生產什麼樣的產品，賣給什麼樣的顧客。
在to B的商業模式中，外貿企業直接面對的是海外的企業客戶，根據它們的需求接單安排生產，再將產品在指定時間送到指定地點。
而當外貿企業被迫做起電商，在各個平臺開出線上店鋪時，面對的是一個個消費者。to C生意之所以難做，正是難在對個體消費者的洞察和理解不夠——同那些紮根在中國本土市場的內貿企業相比，這算得上是外貿企業的“先天缺陷”。
更為嚴峻的市場形勢在於，國內產能過剩，內貿企業之間的競爭早已白熱化，外貿企業又如何敵得過？
《新零售：從模式到實踐》一書指出，賣完貨就拍拍屁股走人的商業邏輯，在產品層出不窮的時代越來越難以生存。
這意味著有了產品，企業的服務也得跟上。企業需要將產品“生出來”，並將產品“養大”，從製造商、貿易商轉變為運營商。產品需要伴隨用戶成長，根據用戶需求不停地進行迭代與演進。
要想賺到國內消費者的錢，外貿企業需要從零做起，談何容易。
成才教育
會，但下半年不知道會不會變好
